Dipartimento di Economia
Marco Biagi
DEMB Working Paper Series
N. 171
COVID-19 e Pubblica Amministrazione:
implicazioni dello smart working per il management e
per la salute mentale dei lavoratori
Stefano Tripi1, Giorgio Mattei2
May 2020
1
University of Modena and Reggio Emilia, Honorary Fellow, Department of Communication and Economics, and
Public Manager in Training, National School of Public Administration, Rome, Italy
E-mail: stefano.tripi@gmail.com
2
University of Modena and Reggio Emilia, Department of Biomedical, Metabolic and Neural Sciences and
Department of Economics Marco Biagi - Marco Biagi Foundation
Address: Viale Berengario 51, 41121, Modena, Italy
E-mail: giorgio.mattei@unimore.it
ISSN: 2281-440X online
COVID-19 e Pubblica Amministrazione: implicazioni dello smart working
per il management e per la salute mentale dei lavoratori
COVID-19 and Public Administration: implications of smart working for
management and workers’ mental health
Stefano Tripi*, Giorgio Mattei**
* Honorary Fellow, Department of Communication and Economics, University of Modena and Reggio Emilia,
Viale Allegri 9, 42121 Reggio Emilia, Italy
Public Manager in Training, National School of Public Administration, Rome, Italy
Indipendent Evaluation Committee Member
E-mail: stefano.tripi@gmail.com
orcid.org/0000-0001-5225-3112
** “Marco Biagi” Department of Economics & Marco Biagi Foundation, University of Modena and Reggio
Emilia, Via J. Berengario, 51, 41121 Modena, Italy
Department of Biomedical, Metabolic and Neural Sciences, University of Modena and Reggio Emilia, Via G.
Campi, 287, 41125, Modena, Italy
E-mail: giorgio.mattei@unimore.it
orcid.org/0000-0001-5326-303X
Parole-chiave: COVID-19; Pubblica Amministrazione; smart working; salute mentale; Italia
Key-words: COVID-19; public administration; smart working; mental health; Italy
JEL classification: J8 J 38 I1 O1
Corresponding author:
“Marco Biagi” Department of Economics & Marco Biagi Foundation, University of Modena and Reggio Emilia,
Via J. Berengario, 51, 41121 Modena, Italy
Giorgio Mattei, Department of Biomedical, Metabolic and Neural Sciences, University of Modena and Reggio
Emilia, Via G. Campi, 287, 41125, Modena, Italy
E-mail: giorgio.mattei@unimore.it
1
Abstract (English)
This paper focuses on the first outcomes due to the fast implementation of smart working within Italian
public administrations, following the COVID-19 emergency, particularly in the field of management and
mental health. Aware of describing a still ongoing situation, the authors adopt a deductive approach to
integrate the main indications obtained from current literature and recent research on smart working. The
evolution of the implementation of smart working within the Italian public administration (both in ordinary
conditions and in emergency conditions) is first described; then, the authors describe the main implications
of smart working with respect to management and workers’ mental health. Finally, some remarks concerning
policies and further research are provided.
Abstract (Italiano)
Il contributo si propone di analizzare alcune delle prime implicazioni che ci si attende dall’accelerazione
dell’applicazione dello smart working (lavoro agile) nelle Pubbliche Amministrazioni italiane, come
conseguenza dell’emergenza epidemiologica Coronavirus (COVID-19), con particolare riferimento all’ambito
manageriale ed alla salute mentale. Nella piena consapevolezza di descrivere una situazione non ancora
pienamente definita, si integreranno, con un approccio deduttivo, alcune tra le principali indicazioni che
emergono dalla letteratura e da alcune ricerche. Dopo aver descritto l’evoluzione delle modalità di
attivazione dello smart working nella Pubblica Amministrazione, in modalità ordinaria e nel momento di
emergenza, si descriveranno le principali implicazioni dal punto di vista manageriale ed in materia di salute
mentale, concludendo con alcune riflessioni in merito a possibili spunti di ricerca e di policy.
Executive summary (English)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Italy was the first country in Europe to face the COVID-19 emergency.
The lockdown measures adopted at national level had repercussions on the organization of work,
favoring a massive use of smart working.
Smart working is a method of executing the subordinate employment relationship by phases, cycles
and objectives, without specific time or place of work constraints, often with the use of technological
tools.
Smart working requires adequate technological equipment, as well as skills to use it adequately.
However, almost one Italian out of four still does not have adequate equipment to connect to the
Internet and work in a smart way.
Since 2015, the legislator has made provisions on smart working, with reference to Public
Administrations; the legal framework was completed in 2017. However, the goal of introducing
flexible ways of working within three years for at least 10% of employees on a voluntary basis was
not yet achieved, at the beginning of the COVID-19 emergency.
The COVID-19 emergency has led to a significant acceleration in the use of smart working, with
simplified procedures and derogations from ordinary procedures.
In particular, during the COVID-19 emergency, smart working has become the standard work method
for italian Public Administrations.
The focus on managerial and mental health issues is motivated by the strong link between these
aspects for effective and sustainable work organization, both in presence and in smart working.
Concerning the managerial involvement in the adoption of smart working in Public Administrations,
it is important that public managers keep in mind the foreseeable increase in stress levels in workers,
motivated by changes in personal and working lives.
Therefore appropriate occupational stress moderators should be employed, including social support.
2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
The manager must correctly maintain social relations within the team, with both the workers who
perform remotely and those who perform at the usual working place.
It is also necessary to consider the specific characteristics of each office, and effective management
instruments used before the forced transition into smart working, thus adopting the appropriate
flexibility and leadership.
The management of “remote” human resources presents significant differences compared to
traditional methods; the lack of collaboration and direct supervision, the absence of “informal”
access to information, isolation and the increase in distractions can be significant problems, in
particular for those who have never worked in these ways.
An important aspect concerns performance management. In fact, the effects of smart working on
the productivity of public offices can be many. The performance can be even higher than in presence,
if there are less distractions at home.
With smart working there is a risk of losing the possibility of direct sharing of knowledge that can
impact on the final results.
In any case, smart working necessarily requires a transition from traditional “management by
wandering around” in the workplace, to remote management more based on results.
To this end, it is necessary to employ adequate measurement and evaluation systems through clear
objectives and indicators, leaving individual employees with the necessary autonomy in achieving
them.
In light of the results that emerged from the investigations analyzed in this study, smart working is
appreciated by the majority of workers, provided it is the result of a personal choice and is alternated
with more traditional ways of working.
It is possible to hypothesize that the economic crisis, secondary to the COVID-19 emergency, will
have different health outcomes than the Great Recession. The latter led to a worsening of mental
health indicators but an improvement in physical health indicators. On the contrary, the state of
forced social isolation, accompanied by a strong reduction in physical activity and the adoption of
unhealthy behavior – aspects that characterize the ongoing economic crisis – could negatively impact
on both physical and mental health.
Smart working tends to increase the confusion between private (family) and working life, and to
make the worker hyper-connected and potentially reachable at any time. This can have negative
consequences on workers’ mental health, such as increased work-related stress, workaholism,
burnout and depression.
Smart working tends to distance the citizen / worker from the symbolic “rituals” that belong to
working life such as punching out ID badges, staying in the office with colleagues, relating to citizens,
promoting relational isolation.
In the same way, the new technologies, necessary for the adequate diffusion of smart working, can
be an enabling factor, an obstacle if they are missing or unknown, or even a factor that contributes
to the isolation induced by smart working.
Therefore, digital literacy and dissemination initiatives are useful and will need to be continued and
strengthened, as well as the great capacity and innovation shown by some administrations.
Initiatives aimed at spreading a culture of the correct use of the technologies necessary for smart
working (planned interruptions, space management, etc.) are equally useful.
Finally, it is necessary to develop research aimed at deepening the impact of smart working on the
health of workers in the Public Administration, with representative samples and adequate statistical
power.
3
Executive summary (Italiano)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
L'Italia è stata il primo Paese in Europa a dover fronteggiare l'emergenza COVID-19.
Le misure di lockdown adottate a livello nazionale hanno avuto ripercussioni sull’organizzazione del
lavoro, favorendo un ricorso massiccio allo smart working.
Per smart working si intende una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato per fasi,
cicli e obiettivi, senza precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro, spesso con il ricorso a strumenti
tecnologici.
Lo smart working richiede adeguata strumentazione tecnologica, nonché competenze per utilizzarla
adeguatamente. Tuttavia, quasi un italiano su quattro ancor oggi non dispone di adeguate
attrezzature per connettersi a Internet e lavorare in modalità smart.
Sin dal 2015 il legislatore ha disposto in materia di smart working, con riferimento alle Pubbliche
Amministrazioni; il quadro giuridico risultava completo nel 2017. Tuttavia, l’obiettivo di introdurre
modalità flessibili di lavoro entro tre anni per almeno il 10% dei dipendenti su base volontaria non
risultava ancora raggiunto, all’inizio dell’emergenza COVID-19.
L’emergenza COVID-19 ha portato ad una consistente accelerazione nell’impiego dello smart
working, con modalità semplificate e deroghe alle procedure ordinarie.
In particolare, durante l’emergenza COVID-19, la modalità di lavoro agile è diventata quella ordinaria
per le prestazioni di lavoro nelle amministrazioni pubbliche.
La scelta di concentrarsi sulle questioni manageriali e di salute mentale è determinata dal forte
collegamento di tali aspetti, per una organizzazione del lavoro efficace e sostenibile, sia in presenza
che in smart working.
Per quanto riguarda le implicazioni manageriali dell’adozione dello smart working nelle Pubbliche
Amministrazioni è importante che i manager pubblici tengano presente il prevedibile aumento dei
livelli di stress nei lavoratori motivati dai cambiamenti avvenuti alle vite personali e lavorative.
Alla luce di ciò, occorre impiegare adeguati moderatori dello stress occupazionale, tra i quali il
sostegno sociale.
Il manager deve correttamente mantenere le relazioni sociali all’interno del team, con i lavoratori
che rendono la propria prestazione a distanza e con chi la rende in presenza.
Occorre inoltre tenere conto delle caratteristiche specifiche di ciascun ufficio, e di ciò che funzionava
nello stesso prima del passaggio forzato in smart working, adottando dunque flessibilità e stili di
leadership adeguati al momento.
La gestione delle risorse umane “a distanza” presenta significative differenze rispetto alle modalità
tradizionali; la mancanza di collaborazione e supervisione diretta, l’assenza di modalità di accesso
“informali” alle informazioni, l’isolamento e l’aumento delle distrazioni possono costituire
problematiche rilevanti, in particolare per chi non ha mai lavorato con queste modalità.
Un aspetto importante riguarda il performance management. Infatti, gli effetti dello smart working
sulla produttività degli uffici pubblici possono essere molteplici. La performance può essere
addirittura superiore a quella in presenza, se a casa vi sono meno distrazioni.
Con lo smart working si rischia di perdere possibilità di condivisioni dirette delle conoscenze che
possono impattare sui risultati finali.
In ogni caso, il lavoro agile richiede necessariamente una transizione dal tradizionale “management
by wandering around” in presenza sul posto di lavoro, ad un management a distanza maggiormente
basato sui risultati.
A tal fine è necessario impiegare adeguati sistemi di misurazione e valutazione mediante obiettivi ed
indicatori chiari, garantendo la necessaria autonomia nel conseguimento ai singoli dipendenti.
4
•
•
•
•
•
•
•
•
Alla luce dei risultati emersi dalle indagini analizzate nel presente studio, lo smart working risulta
gradito alla maggioranza dei lavoratori, purché sia frutto di una scelta personale e sia alternato a
modalità più tradizionali di lavoro.
È possibile ipotizzare che la crisi economica secondaria all’emergenza COVID-19 avrà conseguenze
sulla salute differenti rispetto a quella che ha fatto seguito alla Grande Recessione. Quest’ultima
infatti ha determinato un peggioramento degli indicatori di salute mentale ma un miglioramento
degli indicatori di salute fisica. Al contrario lo stato di isolamento sociale forzato, accompagnato da
una marcata riduzione dell'attività fisica e all’adozione di comportamenti scorretti – aspetti che
caratterizzano la crisi economica in atto – potrebbero impattare negativamente sia sulla salute fisica
che su quella mentale.
Lo smart working tende ad aumentare la con-fusione tra vita privata (familiare) e vita lavorativa, e a
rendere il lavoratore iper-connesso e potenzialmente raggiungibile in qualsiasi momento. Ciò può
avere conseguenze negative sulla salute mentale dei lavoratori, quali incremento dello stress lavorocorrelato, workaholism, burnout e depressione.
Lo smart working tende ad allontanare il cittadino/lavoratore dai “riti” simbolici che appartengono
alla vita lavorativa quali (ad es. la timbratura del cartellino, lo stare in ufficio con i colleghi, il
rapportarsi con i cittadini), favorendone l’isolamento relazionale.
Allo stesso modo, le nuove tecnologie, necessarie per l’adeguata diffusione dello smart working,
possono risultare un fattore abilitante, un ostacolo qualora manchino o non siano conosciute, o
ancora un fattore che contribuisce all’isolamento indotto dallo smart working.
Pertanto, sono utili le iniziative di alfabetizzazione e divulgazione digitale che andranno proseguite e
rafforzate, così come la grande capacità e di innovazione dimostrata da alcune amministrazioni.
Sono altrettanto utili iniziative mirate a diffondere una cultura del corretto utilizzo delle tecnologie
necessarie allo smart working (interruzioni programmate, gestione degli spazi, ecc.)
È necessario infine sviluppare ricerche mirate ad approfondire l’impatto dello smart working sulla
salute dei lavoratori e delle lavoratrici della Pubblica Amministrazione, con campioni rappresentativi
e adeguato potere statistico.
Ringraziamenti / Acknowledgements
Desideriamo esprimere la nostra gratitudine a quanti hanno letto il presente manoscritto, fornendo
utili commenti:
We would like to express our gratitude to all people who read this manuscript and provided useful
remarks:
Dr. Silvia Fareri, Dr. Chiara Gaglione, Dr. Andrea Marchioni, Dr. Vittorio Mattei, Prof.ssa Anna
Francesca Pattaro, Prof.ssa Silvia Muzzioli, Prof. M. Russo, Dr. Iacopo Senatori.
5
1. Introduzione
Il “lavoro agile” (o “smart working” 1) è diventato uno degli strumenti cui la Pubblica Amministrazione può
ricorrere per innovare radicalmente le tradizionali modalità organizzative del lavoro, perseguendo al tempo
stesso un miglioramento nella qualità della vita e nel benessere dei dipendenti. Con tale termine si intende
una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato per fasi, cicli e obiettivi, senza precisi vincoli
di orario o di luogo di lavoro (da effettuarsi in parte all’interno di locali aziendali e in parte all’esterno),
soprattutto mediante l’uso di strumenti tecnologici. Lo smart working differisce dal telelavoro, il quale
prevede invece la formalizzazione dello spostamento del lavoratore, in tutto o in parte, dalla sede di lavoro
dai locali aziendali ad altra sede (tradizionalmente l’abitazione), ma lo stesso rimane vincolato a lavorare da
una postazione fissa e prestabilita, con gli stessi limiti di orario, carichi di lavoro, ed oneri dei lavoratori che
svolgono la prestazione all’interno del posto di lavoro 2.
Sin dal 2015 3 il legislatore aveva disposto in materia, con riferimento alle Pubbliche Amministrazioni. Con
successivi interventi normativi e di dettaglio 4, nel 2017 si è completato il quadro giuridico, al fine di
raggiungere l’obiettivo di introdurre tali modalità flessibili di lavoro, entro tre anni, per almeno il 10% dei
dipendenti, su base volontaria. Nei fatti, gli obiettivi del legislatore in materia sono rimasti a lungo solo sulla
carta; nel 2019, nonostante un raddoppio dei progetti strutturati rispetto all’anno precedente, lo smart
working nelle Pubbliche Amministrazioni risultava un fenomeno ancora insufficientemente diffuso 5, in cui la
percezione di inapplicabilità risentiva molto dell’associazione tra lo stesso ed il semplice “lavoro da remoto”
o “telelavoro”. Peraltro, anche con riferimento a quest’ultima modalità di lavoro, nonostante siano circa
vent’anni che la stessa risulta praticabile 6, non risultano ancora molte le amministrazioni che allo stato
attuale la impiegano 7. Il tutto può essere ricondotto ad una serie di cause, quali ad esempio l’inadeguatezza
delle dotazioni e delle competenze tecnologiche 8, le scarse risorse finanziarie, o diverse questioni giuridicoamministrative (si pensi ad esempio al delicato tema della tutela dei dati personali), di fronte alle quali non
di rado le amministrazioni si fermano, senza individuare una soluzione.
1
Nel prosieguo si tratteranno i due termini “lavoro agile” e “smart working” come sinonimi, aderendo all’impostazione
maggioritaria in vigore in Italia.
2
Per una disamina di alcune delle principali caratteristiche di smart working e telelavoro, si veda: Marchioni A., Cappello
M., Pillo F., Impatto delle trasformazioni nel mondo del lavoro e del lavoro atipico sull'identità dei lavoratori:
ripercussioni sulla rappresentanza collettiva, implicazioni giuridiche e psicopatologiche, Rivista sperimentale di
Freniatria,.N. 2(2019), p. 47.
3
Art. 14 “Promozione della conciliazione dei tempi di vita e di lavoro nelle amministrazioni pubbliche” Legge 7 agosto
2015, n. 124.
4
Direttiva Ministro Madia n. 3/2017 in attuazione dell’art. 14 della 7 agosto 2015, n. 124; Legge 22 maggio 2017, n. 81
(“Misure per la tutela del lavoro autonomo non imprenditoriale e misure volte a favorire l'articolazione flessibile nei
tempi e nei luoghi del lavoro subordinato”); Art. 1 comma 486 Legge 30 dicembre 2018, n. 145 (L. Bilancio 2019),
relativamente ai criteri di priorità.
5
Osservatori Digital Innovation Politecnico di Milano, Osservatorio Smart Working 2019,
https://www.osservatori.net/it_it/osservatori/comunicati-stampa/crescita-smart-working-engagement-italia-2019
6
Il telelavoro, o lavoro a distanza, nelle pubbliche amministrazioni risultava già disciplinato dalla Legge 16 giugno 1998,
n. 191, dal D.P.R. n. 70 del 1999 e dall’Accordo quadro nazionale del 23 marzo 2000.
7
Con riferimento alle Amministrazioni centrali, ad esempio, si veda: Corte dei Conti, Lo stato di attuazione del “piano
per l’utilizzo del telelavoro” nell’ambito delle amministrazioni statali, Deliberazione 31 maggio 2019, n. 7/2019/G.
8
La Relazione nazionale per il 2019 relativa all’Italia dell’Indice di digitalizzazione dell'economia e della società (DESI)
curata dalla Commissione Europea, riferisce che l’Italia si colloca al 24° posto tra i 28 Stati membri dell’UE. Risulta in
buona posizione, sebbene ancora al di sotto della media UE, in materia di connettività e di servizi pubblici digitali;
tuttavia, tre persone su dieci non utilizzano Internet abitualmente, e più della metà della popolazione non possiede
competenze digitali e di base. Tale carenza nelle competenze digitali si riflette anche in un minore utilizzo dei servizi
online.
6
L’emergenza Coronavirus (COVID-19), ed in particolare la necessità di perseguire un delicato bilanciamento
tra erogazione dei servizi pubblici essenziali e misure di contenimento del contagio 9, ha però portato ad una
consistente accelerazione e generalizzazione nell’impiego dello strumento, con modalità semplificate e
deroghe alle procedure ordinarie, come si può vedere in Figura 1 10.
L’emergenza COVID-19 è iniziata sul finire del 2019. L'ufficio cinese dell'Organizzazione Mondiale della Sanità
(OMS) è stato informato del primo caso di polmonite di origine sconosciuta nella città di Wuhan (Provincia
adi Hubei) il 31 dicembre 2019. In seguito, la stessa OMS ha informato il mondo che le autorità cinesi avevano
identificato un nuovo coronavirus responsabile di una forma di grave polmonite nell’essere umano il 9
gennaio 2020. Inizialmente denominato 2019-nCoV, il virus è stato inseguito ribattezzato SARS-CoV-2 (SARS
è l’abbreviazione di Severe Acute Respiratory Syndrome) responsabile della malattia COVID-19 (Coronavirus
Disease 2019) 11. L'11 Marzo 2020 l’OMS ha dichiarato lo stato di pandemia, essendo ormai il virus presente
in 160 nazioni. L’Italia è stato il primo paese europeo a dover fronteggiare l’emergenza COVID-19; il primo
caso autoctono di COVID-19 è stato segnalato in Italia il 21 febbraio 2020 12. In seguito, sono state adottate
misure di lockdown per contenere la diffusione dell’epidemia, particolarmente grave nelle regioni
settentrionali 13.
A fronte del rapido ricorso allo smart working nelle Pubbliche Amministrazioni (e non solo), è ragionevole
aspettarsi l’emersione improvvisa di una serie di implicazioni di diversa natura correlate allo smart working,
rispetto alle quali la letteratura aveva già iniziato ad interrogarsi da tempo, con riferimento al settore privato,
e che si possono manifestare in maniera similare nel settore pubblico, sebbene con una propria specificità.
In particolare, le questioni manageriali, e quelle legate alla salute mentale dei lavoratori, risultano
particolarmente collegate tra loro: ciò al fine di una organizzazione del lavoro che sia al tempo stesso efficace
e sostenibile, sia in presenza che in smart working.
9
Cfr. Gaglione C., Purificato I., Rymkevich O.P., COVID-19 and Labour Law: Italy, Italian Labour Law e-Journal
Special Issue 1, Vol. 13 (2020).
10
Al 3 aprile 2020, risulta che il 73,2% del personale delle Regioni italiane sia in lavoro agile (Dati: Dipartimento della
Funzione Pubblica: http://www.funzionepubblica.gov.it/lavoro-agile-e-COVID-19/monitoraggio-lavoro-agile).Al 10
aprile 2020, risulta che il 98% del personale della Corte dei Conti sia in lavoro agile (Dati: Corte dei Conti/Forum PA:
https://www.forumpa.it/pa-digitale/corte-dei-conti-in-smart-working-il-98-per-cento-del-personale/).
11
Cfr.: World Health Organization, Coronavirus disease (COVID-19) outbreak webpage https://experience.arcgis.com/ex
perience/685d0ace521648f8a5beeeee1b9125cd 14; World Health Organization, Pneumonia of Unknown Cause –
China.
https://www.who.int/csr/don/05-january-2020-pneumonia-ofunkown-cause-china/en/; World Health
Organization,
Statement
Regarding
Cluster
of
Pneumonia
Cases
in
Wuhan,
China. https://
www.who.int/china/news/detail/09-01-2020-who-statement-regarding-cluster-of-pneumonia-cases-in-wuhan-china;
Xiang YT, Yang Y, Li W, et al: Timely mental health care for the 2019 novel coronavirus outbreak is urgently
needed. Lancet Psychiatry, doi:10.1016/S2215-0366(20)30046-8
12
Mutti A., Occupational Medicine in the time of COVID-19, Med Lav 2020, 111, 2: 83-86 DOI:
13
Cfr. Gaglione C., Purificato I., Rymkevich O.P., COVID-19 and Labour Law: Italy, Italian Labour Law e-Journal
Special Issue 1, Vol. 13 (2020).
7
Figura 1 - Dati relativi al lavoro agile nelle Regioni italiane; monitoraggio Dipartimento della Funzione Pubblica al 21 aprile 2020.
Per la Regione Trentino-Alto Adige, è stata impiegata una media del valore delle due Provincie Autonome di Bolzano (72,8%) e di
Trento (94,8%).
Il presente contributo si propone quindi di analizzare alcune di queste conseguenze, nella piena
consapevolezza di descrivere una situazione non ancora pienamente definita. Si integreranno, con un
approccio deduttivo, alcune tra le principali indicazioni che emergono dalla letteratura, con riferimento a
situazioni similari. Si partirà descrivendo l’evoluzione delle modalità di attivazione dello smart working, in
modalità ordinaria e nel momento di emergenza; si descriveranno le principali implicazioni dal punto di vista
manageriale e del lavoro pubblico; si tratteranno poi le implicazioni in materia di salute mentale; infine, si
concluderà con alcune riflessioni a possibili spunti di ricerca e di policy.
L’evoluzione dello smart working nella Pubblica Amministrazione: da opportunità di sperimentazione ad
imposizione
La disciplina ordinaria relativa alla sperimentazione del lavoro agile nelle Pubbliche Amministrazioni, come si
è detto operativa dal 2017, prevede l’articolazione di alcuni passaggi. Innanzitutto, l’analisi del contesto
dell’amministrazione, delle attività e dei processi, oltre alla mappatura del personale e alla rilevazione dei
bisogni. Poi, la definizione di obiettivi e policy, adeguate attività di formazione e comunicazione, nonché di
allestimento delle risorse tecnologiche. Ancora, l’individuazione del personale da coinvolgere, la definizione
8
dei progetti individuali (di cui si dirà a breve) e l’avvio della sperimentazione. Infine, una fase di monitoraggio
dei risultati, valutazione e revisione delle azioni.
Nella procedura ordinaria, sono due i documenti fondamentali su cui si basano le procedure di smart working:
la c.d. “policy”, a contenuto generale; e l’accordo individuale, con allegato il “progetto individuale di lavoro
agile” a contenuto specifico.
La policy può essere il regolamento, la circolare, la direttiva o comunque l’atto di organizzazione interna con
il quale la P.A. definisce le “regole del gioco” uniformi da applicare per tutte le attività di lavoro agile
dell’amministrazione: tra queste, i destinatari, le attività che si possono svolgere e quelle escluse, le modalità
di accesso e selezione delle candidature (con le priorità per determinate categorie), i tempi e gli strumenti
del lavoro agile, le modalità di misurazione e valutazione dei risultati, le regole di sicurezza e di trattamento
dei dati personali.
L’accordo individuale, quale atto bilaterale sottoscritto tra il dipendente e il proprio superiore gerarchico (che
valuta la sussistenza dei presupposti per l’attivazione), risulta indispensabile per l’attivazione dello smart
working, prevede come allegato il “progetto individuale”. Lo stesso definisce nel dettaglio i contenuti della
nuova modalità lavorativa, e tra questi: le attività da svolgere e i risultati attesi; l’organizzazione del lavoro,
del tempo (ed in particolare, quante giornate lavorative al mese saranno da effettuare in modalità di lavoro
agile), e dello spazio; le modalità di misurazione e valutazione dei risultati da conseguire (da esprimersi sia in
termini di obiettivi da conseguire con autonomia, e non di singoli compiti ben precisi, sia in termini di obiettivi
comportamentali).
Su tutto questo hanno impattato le misure straordinarie introdotte per fronteggiare l’emergenza COVID-19,
con riferimento al pubblico impiego. Per prevenire e contenere la diffusione dell’infezione, le amministrazioni
sono state invitate a potenziare il ricorso al lavoro agile, individuando modalità semplificate e temporanee di
accesso alla misura, con riferimento al personale complessivamente inteso, senza distinzione di categoria di
inquadramento e di tipologia di rapporto di lavoro. La modalità di lavoro agile è così diventata quella ordinaria
per le prestazioni di lavoro nelle amministrazioni pubbliche: la presenza negli uffici è stata limitata ai soli casi
in cui la presenza fisica del dipendente sia indispensabile per lo svolgimento delle attività strettamente
funzionali alla gestione dell’emergenza e delle attività indifferibili. Con queste disposizioni si è quindi andati
molto oltre rispetto alla originaria definizione di smart working, che prevedeva l’erogazione di una sola parte
della prestazione lavorativa con tali modalità: si è di fatto transitata la totalità della stessa in remoto (con le
eccezioni di cui si diceva), e con modalità di organizzazione flessibile. Si tratta di una disposizione ancora più
vincolante rispetto a quelle in vigore per il settore privato, nel quale caso molte aziende hanno preferito,
potendo, sospendere temporaneamente l’attività lavorativa od impiegare altri strumenti di flessibilità, come
consentito dalle nuove disposizioni 14.
Si è proceduto per gradi, con strumenti giuridici differenti. Inizialmente 15, si è stabilito che il lavoro agile “è
applicabile in via automatica ad ogni rapporto di lavoro subordinato nell’ambito di aree considerate a rischio
nelle situazioni di emergenza nazionale o locale nel rispetto dei principi dettati dalle menzionate disposizioni
e anche in assenza degli accordi individuali ivi previsti”; nel frattempo 16, è stato superato il regime
sperimentale inizialmente previsto per il lavoro agile nelle Pubbliche Amministrazioni.
14
Si veda: Maresca A., Il diritto del lavoro ai tempi del COVID-19, federalismi.it, n. 8/2020; Torre T., Smart working:
soluzione ad ogni emergenza? Prospettive oltre l’emergenza, Impresa Progetto Electronic Journal of Management, n. 1,
2020.
15
D.L. 23 febbraio 2020, n. 6.
16
D.L. 2 marzo 2020, n. 9.
9
A seguire 17, con riferimento alle amministrazioni pubbliche delle aree geografiche non direttamente
coinvolte nell’emergenza, si è accentuata l’attenzione al lavoro agile e flessibile, invitando ad impiegare
modalità telematiche per riunioni, convegni e momenti formativi, prevedendo inoltre misure specifiche per
le prove concorsuali e per i locali di lavoro; poi 18, sono state fornite indicazioni relative alle modalità di
implementazione delle disposizioni, ed in merito agli strumenti, informatici e non, a cui le amministrazioni
possono ricorrere per incentivare il ricorso alle modalità flessibili di svolgimento delle prestazioni lavorative;
in seguito 19, è stato ulteriormente rafforzato il ricorso allo smart working, prevedendo esplicitamente che lo
stesso deve considerarsi la forma organizzativa ordinaria per le Pubbliche Amministrazioni, fino alla fine
dell’emergenza, per tutelare la salute dei cittadini e dipendenti, e contemperando tale esigenza primaria con
la necessità di erogare i servizi essenziali ed indifferibili.
Anche nell’attuale “Fase due” 20, ovvero quella del lento rientro alla normalità, il quadro normativo risulta
sostanzialmente immutato. Nonostante l’obbligo per le Pubbliche Amministrazioni di valutare se le nuove o
maggiori attività conseguenti alla ripresa di determinati settori produttivi possano continuare a essere svolte
con le modalità organizzative finora messe in campo, ovvero se le stesse debbano essere ripensate a garanzia
dei servizi pubblici da assicurare alla collettività, si prevede in ogni caso di privilegiare soluzioni innovative,
duttili e flessibili, atte a tutelare la salute e la sicurezza dei lavoratori; tra queste, pertanto, rimane centrale
lo smart working 21.
Si è così venuta a determinare una situazione particolare, dovuta all’estrema urgenza delle misure da un lato,
ed alla grande eterogeneità delle situazioni di partenza delle singole amministrazioni dall’altro. Infatti, al
netto della moltitudine di differenze tra le diverse organizzazioni pubbliche, con strumenti organizzativi,
modalità operative ed obiettivi diversi, occorre sottolineare la grande disparità nel grado di attuazione dello
smart working nel momento di entrata in vigore delle nuove disposizioni. Alcune amministrazioni si stavano
già organizzando ben prima dell’avvio della presente fase emergenziale, sebbene in forma soprattutto
sperimentale; altre hanno iniziato a correre ai ripari con le prime avvisaglie dell’emergenza, ma prima del
delinearsi del quadro normativo completo; altre ancora, infine, hanno iniziato ad attivare i percorsi di smart
working solo a seguito dell’entrata in vigore delle disposizioni.
Situazioni emergenziali e di crisi quali la presente possono comportare effetti diversi sulla capacità della
Pubblica Amministrazione di innovare 22. Vi sono, tuttavia, innegabili criticità connesse alla modalità “forzata”
di applicazione di tale strumento, a seguito dell’imposizione normativa dello stesso: lo stesso, infatti, da un
lato può agire come impulso per innovare incentivando le pratiche di smart working, anche dopo il termine
della presente emergenza; dall’altro, può comportare il rischio di un’adesione formale senza risultati, in
particolare da parte delle singole amministrazioni non ancora pronte per tale modalità di lavoro. Nel caso di
queste ultime, infatti, si possono ipotizzare due scenari alternativi. Se il tipo di attività svolta lo consente, il
lavoro agile è convertito di fatto in telelavoro dal proprio domicilio, il che consente comunque di garantire
l’erogazione dei servizi pubblici da un lato, e di tutelare la salute del dipendente dall’altro, anche se con
problematiche connesse al perdurare dello stato di emergenza e alle inevitabili conseguenze sulle famiglie a
casa (attività di cura verso bambini ed anziani, sovrapposizioni di orario con esercizi al dettaglio aperti, ecc.).
17
Direttiva del Ministro della Pubblica Amministrazione n. 1/2020.
Circolare del Ministro della Pubblica Amministrazione n. 1/2020.
19
Direttiva del Ministro della Pubblica Amministrazione n. 2/2020, la quale sostituisce la Direttiva n. 1/2020; Art. 87 D.L.
17 marzo 2020, n. 18.
20
D.P.C.M. 26 aprile 2020; relativamente ai datori di lavoro pubblici, fa salvo quanto già previsto dal citato art. 87 del
D.L. 18/2020.
21
Direttiva del Ministro della Pubblica Amministrazione n. 3/2020.
22
Per un approfondimento si veda, tra gli altri: Pattaro A.F., Tripi S., (Re) building a smart city. The role of local ICT-based
services in emergency response and recovery. The case of earthquakes in Emilia-Romagna region, in: PSG I Inf. Commun.
Technol. PUBLIC Adm., Edinburgh, 2013, pp. 1–17
18
10
Se invece il tipo di attività svolta non consente di approntare attività di telelavoro, si aprono problematiche
di coordinamento non indifferenti (ed infatti, le disposizioni prevedono in tali casi la possibilità di ridurre
l’attività lavorativa con diversi istituti, tra cui ferie arretrate, permessi, ecc.).
Considerando le specificità dello smart working, il contesto emergenziale nel quale è sorta la necessità di
incrementarne la diffusione, e la particolare modalità di “imposizione” nei confronti di una grande quantità
di Pubbliche Amministrazioni, è pertanto facile supporre come tale cambiamento della modalità di
prestazione dell’attività lavorativa possa presentare diverse implicazioni, da governare con attenzione al fine
di perseguire l’obiettivo di tutelare la salute dei cittadini e dei dipendenti pubblici da un lato, e di erogare
con efficacia, efficienza ed economicità i servizi pubblici essenziali in questo particolare momento.
Tabella 1 - Schema riassuntivo delle disposizioni in materia di lavoro agile nella Pubblica Amministrazione
Disposizioni
Legge 16 giugno 1998, n.191, art.
4; Accordo quadro del 24 marzo
2000
Legge 7 agosto 2015, n. 124, art.
14; Direttiva Ministro Funzione
Pubblica n. 3/2017; Legge 22
maggio 2017, n. 81, art. 18;
Legge 30 dicembre 2018, n. 145,
Art. 1, comma 486
D.L. 23 febbraio 2020, n. 6, art. 1;
D.L. 2 marzo 2020, n. 9, art. 18;
Direttiva del Ministro della
Pubblica Amministrazione n.
1/2020; Circolare del Ministro
della Pubblica Amministrazione
n. 1/2020; Direttiva del Ministro
della Pubblica Amministrazione
n. 2/2020, la quale sostituisce la
Direttiva n. 1/2020; D.L. 17
marzo 2020, n. 18, art. 87;
Direttiva del Ministro della
Pubblica Amministrazione n.
3/2020.
Obiettivi quantitativi
Non previsti; criteri di scelta tra
dipendenti in caso di richieste
superiore al numero previsto nei
progetti di ciascuna
amministrazione
Almeno il 10% dei dipendenti
pubblici entro 3 anni; criteri di
priorità per l’attivazione
Modalità operative
• Telelavoro
•
•
•
Tutti i dipendenti, tranne per
attività indifferibili e che
richiedono presenza sul luogo di
lavoro, fino alla cessazione dello
stato di emergenza
epidemiologica da COVID-19
•
•
•
Lavoro agile (smart
working) come
sperimentazione
Accordo individuale e
progetto
Massimo di giornate
lavorative in lavoro agile
Lavoro agile (smart
working) come forma
organizzativa ordinaria
per le Pubbliche
Amministrazioni
Misure semplificate,
anche in assenza
dell’accordo individuale
e degli obblighi
informativi, e con mezzi
propri del dipendente
Per la “Fase due”:
valutare modalità
organizzative
maggiormente
appropriate con
riferimento a ripresa di
determinati settori
produttivi
11
2. Le implicazioni manageriali
Con riferimento alle implicazioni relative al management pubblico e più in generale alla gestione delle risorse
umane nel pubblico impiego, ci si soffermerà di seguito su alcuni punti, tra i più rilevanti in questo momento,
da tenere in considerazione: in questa particolare fase di gestione del lavoro agile durante l’emergenza; nelle
prossime fasi, relative all’uscita dall’emergenza; al ritorno alla normalità, ipotizzando una notevole influenza
di questo periodo di “smart working obbligatorio” sull’organizzazione del lavoro dei pubblici uffici del futuro.
Il tema dal quale si intende partire è quello della motivazione. La teoria dei fattori duali 23, definisce i fattori
“igienici” come aspetti che possono determinare insoddisfazione lavorativa, ma che se soddisfatti non
generano soddisfazione (ad es. ambiente, stipendio, relazioni interpersonali, condizioni lavorative…), e parla
invece di fattori “motivanti” come le caratteristiche che portano alla soddisfazione sul posto di lavoro (ad es.
riconoscimento, realizzazione, compiti stimolanti, avanzamenti di carriera…). In questo senso, il dover
lavorare da casa in questo particolare periodo storico può portare alla riduzione o alla scomparsa di alcuni
fattori igienici di base ritenuti scontati dal lavoratore, anche pubblico; gli stessi possono variare per ciascun
lavoratore, ma il cambiamento dell’ambiente, delle relazioni interpersonali, delle condizioni fisiche e di
sicurezza, ad esempio, può determinare effetti rilevanti. Al tempo stesso, con riferimento ai fattori motivanti,
avendo ormai sdoganato da tempo nel pubblico impiego i premi incentivanti di natura monetaria come unica
forma di motivazione 24, si può ipotizzare di impiegare il paradigma della public service motivation 25, il quale
si concentra sulla capacità di motivare i dipendenti pubblici al fine di aiutare gli altri e tutelare l’interesse
pubblico. È dunque legittimo attendersi che la sfida di tenere i servizi pubblici funzionali per tutti i cittadini,
anche attraverso una riorganizzazione del lavoro alla quale possano contribuire gli stessi dipendenti 26, possa
costituire una leva motivazionale ulteriore per i dipendenti pubblici, in questo difficile periodo.
Tenendo conto di questo, risulta dunque legittimo chiedersi quali possano essere i comportamenti che i
manager pubblici dovranno adottare in questa fase di smart working. Considerando i radicali cambiamenti
avvenuti nel giro di pochi giorni alle vite personali e lavorative dei dipendenti pubblici, è legittimo attendersi
un aumento dei livelli di stress, anche se con differenti intensità in base alle modalità di lavoro e al tipo di
attività 27. Occorre dunque impiegare adeguati moderatori dello stress occupazionale, intesi quali variabili che
possono agire sulla relazione tra agenti stressanti, stress percepiti e conseguenze: tra questi, il sostegno
sociale, quale quantità percepita di sostegno derivante dalle relazioni sociali, può essere rilevante 28, con
particolare riferimento a questo momento emergenziale 29. Non occorrono, però, forzature: il manager deve
correttamente mantenere le relazioni sociali all’interno del team, con i lavoratori che rendono la propria
prestazione a distanza e con chi la rende in presenza; al tempo stesso, occorre tenere conto delle
caratteristiche specifiche di ciascun ufficio, e di ciò che funzionava nello stesso prima del passaggio forzato
23
Si veda, tra le diverse opere di Herzberg: Herzberg, F., One more time: how do you motivate employees?, Harvard
Business Review, 1968, vol. 46, no. 1, pp. 53-62.
24
In questo senso si vedano: dal punto di vista della ricerca Perry, J.L., Engbers, T.A. and Jun, S.Y., Back to the Future?
Performance-Related Pay, Empirical Research, and the Perils of Persistence. Public Administration Review, 2009, 69: 395; dal punto di vista di policy, Dipartimento della Funzione Pubblica, Linee guida per la misurazione e valutazione della
performance individuale, n. 5, 2019.
25
Si veda, tra gli altri: Valotti G., Barbieri M., Bellè N., Cantarelli P., Progetto di Ricerca “La Public Service Motivation
nella PA Centrale”, Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione (ora Scuola Nazionale dell’Amministrazione), 2010;
Ritz A., Brewer G.A., Neumann O., Public Service Motivation: A Systematic Literature Review and Outlook, Public
Administration Review, vol. 76, n. 3, 2016, pp. 414-426.
26
Con riferimento alle leve motivazionali nella riorganizzazione del lavoro: Kreitner R., Kinicki A., Comportamento
organizzativo, 2015, Maggioli, Rimini, pp. 180 ss.
27
Curzi Y, Pistoresi B., Fabbri T., Understanding the stressful implications of remote e-working: Evidence from Europe,
DEMB Working Paper Series, n. 165, 2020.
28
Kreitner R., Kinicki A., Comportamento organizzativo, op. cit., p. 423-424
29
Si fa riferimento ai risultati dello studio “Smart(er) or Hard(er) work per i knowledge workers?, realizzato da Texty nel
2020.
12
in smart working, adottando dunque occorre una grande flessibilità e diversi stili di leadership adeguati al
momento 30.
In ogni caso, risulta evidente come la gestione delle risorse umane “a distanza” possa presentare significative
differenze rispetto alle modalità tradizionali. La mancanza di collaborazione e supervisione diretta, l’assenza
di modalità di accesso “informali” alle informazioni, l’isolamento e l’aumento delle distrazioni possono
costituire problematiche rilevanti, in particolare per chi non ha mai lavorato con queste modalità 31, e questo
è il caso di molti dipendenti pubblici. Occorre allora lavorare, da un lato, sulle infrastrutture e sulle norme,
ma dall’altro su una gestione attiva delle risorse umane: si pensi alla necessità di creare fiducia, di sostenere
e formare i dipendenti, o ancora alla creazione e strutturazione dei momenti formali, ma anche informali,
mediante le riunioni a distanza 32; il tutto senza forzature generalizzate, ma tenendo conto del contesto
specifico, come si diceva poco sopra. Occorre quindi superare il tradizionale approccio normativo ed
amministrativo della Pubblica Amministrazione italiana rispetto alla gestione del personale, in particolare in
questa fase di emergenza. In questo senso, vi sono fortunatamente diverse amministrazioni che stanno
lavorando con tale approccio, come risulta da alcune best practice sviluppate sul territorio nazionale a seguito
dell’emergenza Coronavirus 33.
Un’ultima questione da sviluppare riguarda le prestazioni. Gli effetti dello smart working sulla produttività
degli uffici pubblici possono essere controversi 34; nello specifico, la performance può essere addirittura
superiore a quella in presenza, se a casa vi sono meno distrazioni, ma al tempo stesso si rischia di perdere
possibilità di condivisioni dirette delle conoscenze che possono impattare sui risultati finali 35. In ogni caso, il
lavoro agile richiede necessariamente una transizione dal tradizionale “management by wandering around”
in presenza sul posto di lavoro, ad un management a distanza maggiormente basato sui risultati. Questo
tenendo conto delle specificità di contesto nel quale si muove il settore pubblico 36, e della particolarità del
lavoro in smart working (che potrebbe essere analogo o meno a quello svolto in ufficio, a seconda dei casi),
impiegando adeguati sistemi di misurazione e valutazione mediante obiettivi ed indicatori chiari, e
garantendo la necessaria autonomia nel conseguimento ai singoli dipendenti (in caso contrario, si ritornerà
verso il concetto di telelavoro). Rispetto agli strumenti di gestione della performance, nonostante il percorso
ormai avviato da decenni verso l’amministrazione di risultato, la Pubblica Amministrazione italiana presenta
ancora nel merito un elevato livello di eterogeneità e diverse lacune che ancora non consentono una piena
30
Goleman D., Essere leader, 2012, BUR, Milano, pp. 89-90 e 134-141.
Larson B. Z., Vroman S. R., Makarius E.E., A guide to managing your (newly) remote workers, Harvard Business Review,
18 marzo 2020.
32
Si vedano tra gli altri: Gardner H. K., Matviak I., Coronavirus Could Force Teams to Work Remotely, Harvard Business
Review, 5 marzo 2020; Neeley T., 15 Questions About Remote Work, Answered, Harvard Business Review, 16 marzo
2020.
33
Il Dipartimento della Funzione Pubblica raccoglie alcune buone pratiche (http://www.funzionepubblica.gov.it/lavoroagile-e-COVID-19/best-practice), tra le quali: la Provincia autonoma di Bolzano ha pubblicato una newsletter su come
fare smart working; la Regione Veneto ha dedicato una sezione del proprio sito, con guide utili illustrate con linguaggio
semplice. Si segnalano inoltre altre esperienze: la Scuola Nazionale dell’Amministrazione ha riconvertito l’intera offerta
formativa online (http://sna.gov.it/nc/tutte-le-news/dettaglio-news/article/smart-learning-alla-sna-disponibile-ilnuovo-catalogo-delle-video-lezioni/); mentre l’Unione dei Comuni Bassa Reggiana, che oltre alle varie azioni abilitanti e
formative nei confronti dei dipendenti, organizza periodicamente “Videocaffè”, per programmare le attività dell’Ente in
remoto
e,
in
secondo
luogo,
per
costruire
momenti
di
socialità
(http://www.bassareggiana.it/servizi/Menu/dinamica.aspx?idSezione=18580&idArea=25877&idCat=25877&ID=25877
&TipoElemento=area).
34
Jacobson W.S., Telework in government, in Riccucci N. M. (ed.), Public personnel management: current concerns,
future challenges, 6th edition, 2017, Routledge.
35
Van der Meulen N., Does remote working really work?, RSM Discovery, n. 29, 2017, pp. 20-22.
36
Maher A., El Bedawy R., Core practices for managing virtual employees in public organizations, Journal of Business
and Economics, January 2015, Volume 6, No. 1, pp. 113-120.
31
13
misurazione e valutazione 37; di conseguenza, il passaggio dalla gestione della performance “in presenza” a
quella “a distanza” potrebbe risultare ancora più problematico, se non accompagnato da adeguate azioni
culturali, ancora prima che giuridico-amministrative.
3. Le implicazioni in termini di salute mentale
Il tema del lavoro agile, così come determinato nel contesto della Pubblica Amministrazione a seguito
dell’emergenza Coronavirus, può essere affrontato anche in termini di salute mentale. Fin dall’inizio
dell’epidemia di SARS-CoV-2, infatti, è stata espressa preoccupazione crescente per le possibili conseguenze
di essa e sulle misure messe in atto per contenerla sulla salute mentale della popolazione e dei lavoratori
coinvolti nelle attività essenziali (non solo sanitarie) 38. In questa sede, per valutare le possibili implicazioni
del lavoro agile sulla salute dei lavoratori utilizzeremo i risultati di tre rilevazioni effettuate nel mese di marzo
2020, in pieno lockdown, e in una condizione in cui lo smart working non è stata una scelta dei lavoratori,
bensì una necessità. È importante notare che queste tre indagini non si sono focalizzati esclusivamente su
lavoratori della Pubblica Amministrazione, ma anche su altre tipologie di lavoratori, come in seguito
dettagliato; a conclusione delle stesse, si trarranno alcune indicazioni specifiche per il pubblico impiego.
L’indagine effettuata da Texty s.r.l. (2020) ha coinvolto un campione di 808 smart workers, ai quali è stato
somministrato un questionario informatizzato al fine di conoscere i cambiamenti delle loro abitudini di vita
relativamente alle misure di lockdown e adozione obbligatoria dello smart working, e come sia possibile
mitigarne i lati potenzialmente negativi e potenziarne quelli positivi. Il 7% del campione era costituito da
lavoratori dipendenti presso la Pubblica Amministrazione.
La principale preoccupazione degli intervistati è risultata essere la salute dei genitori (segnalata da più di un
intervistato su tre), seguita dalla preoccupazione per la salute generale della popolazione (senza implicazioni
riguardanti la salute personale o quella dei familiari). Poco più di un intervistato su dieci ha riferito di essere
preoccupato per la propria salute fisica, e meno di uno su dieci per la propria salute mentale. Infine, un
intervistato su dieci si è detto preoccupato per la salute dei propri figli. Quest'ultimo dato è particolarmente
rilevante: dall'inizio di marzo 2020 le scuole in Italia sono state chiuse 39, e laddove possibile è stata adottata
una modalità di insegnamento a distanza, con docenti e studenti in smart working. L’andamento
dell’epidemia e le misure di contenimento adottate non hanno consentito la riapertura delle scuole prima di
settembre 2020: con inevitabili conseguenze sulla frequenza scolastica, nonché sull’effettuazione degli esami
di Stato. Si è prospettato infatti un esame di maturità semplificato, con modalità diverse rispetto a quelle
usuali 40: aspetto questo che può privare molti studenti di un fondamentale spartiacque maturativo, di un rito
di passaggio. Davvero una delle caratteristiche che più colpiscono in questo periodo di diffusione
dell'epidemia e di adozione di stringenti misure di lockdown è l'impossibilità a ricorrere a riti laici religiosi,
quali ad esempio la celebrazione di matrimoni e funerali; ma anche i concorsi pubblici e gli esami di Stato,
questi ultimi veri e propri spartiacque nella vita le persone. Allo stesso modo, la mancata frequenza in classe
37
Gagliardo E.D., Fallimento e rinascita della alutazione delle performance nella prospettiva del Valore
Pubblico:l’orizzonte della Riforma Madia, Economia e società regionale, XXXIV(1) 2016, pp. 37-60.
38
Cfr. Torales J., O'Higgins M., Castaldelli-Maia J.M., Ventriglio A., The outbreak of COVID-19 coronavirus and its impact
on global mental health [published online ahead of print, 2020 Mar 31], Int. J. Soc. Psychiatry, 2020; Lai J., Ma S., Wang
Y., Cai Z., Hu J., Wei N., Wu J., Du H., Chen T., Li R., Tan H., Kang L., Yao L., Huang M., Wang H., Wang G., Liu Z., Hu S.,
Factors Associated With Mental Health Outcomes Among Health Care Workers Exposed to Coronavirus Disease 2019,
JAMA Netw Open 2020, 3(3):e203976; Huang Y., Zhao N., Mental health burden for the public affected by the COVID-19
outbreak in China: Who will be the high-risk group? [published online ahead of print, 2020 Apr 14], Psychol Health Med.
2020, 1-12.
39
DPCM 1 marzo 2020, poi seguito da altri che hanno progressivamente generalizzato la chiusura.
40
Decreto Legge 8 aprile 2020 n.22.
14
priva i più piccoli non soltanto di un importante organizzatore del loro quotidiano 41, ma anche di un elemento
in grado di conferire loro un’identità.
Per quanto riguarda la tipologia del nucleo familiare, la salute dei genitori e la salute della popolazione sono
state indicate come principali preoccupazioni, con l’eccezione di chi vive in coppia con figli: in questo caso, la
dei figli saliva al secondo posto, subito dopo la preoccupazione per la salute dei genitori. È possibile che
quest’ultima sia stata segnalata dagli intervistati come principale preoccupazione in quanto il SARS-CoV-2 si
è dimostrato estremamente aggressivo nella fascia di popolazione con età superiore ai 70 anni, caratterizzata
da elevatissima morbilità e mortalità 42.
Il confronto tra liberi professionisti (inclusi lavoratori autonomi e imprenditori) e lavoratori dipendenti ha
indicato differenti preoccupazioni a livello lavorativo. Tra i primi, le prime due preoccupazioni venivano
riferite a problemi economici (ad esempio, calo degli acquisti) e problemi finanziari. Questo aspetto è
particolarmente allarmante e merita estrema attenzione: è importante infatti che le misure economiche di
sostegno alla imprenditorialità siano tempestive e proporzionate alla gravità della crisi economica scaturita
in seguito all’inizio dell’epidemia e all'adozione delle misure di contenimento, in particolare per quanto
riguarda il calo dei consumi e della produzione. È noto infatti che in seguito alla crisi del 2008 molti
imprenditori si sono tolti la vita soprattutto nel nord est a seguito di difficoltà economiche e finanziarie che
la loro azienda, spesso a conduzione familiare, si è trovata a vivere 43. L’accesso al credito rimane un fattore
determinante in grado di influenzare la salute mentale dei lavoratori di ogni età, tanto in peridi di normale
fluttuazione economica che durante le gravi recessioni 44. Diversamente, il 35% dei lavoratori dipendenti non
riferiva alcuna preoccupazione, mentre venivano indicate, a seguire, le seguenti preoccupazioni: perdita del
lavoro, chiusura dell'impresa, cassa integrazione.
Tra le cose che mancano di più del luogo di lavoro, il 39% degli intervistati riferiva le chiacchiere e le
interazioni fisiche con i colleghi, il 20% riferiva il non riuscire a distinguere in maniera netta il tempo di lavoro
dal tempo libero. Di seguito, sono stati indicati i viaggi di lavoro, la regolarità e la pausa caffè.
Il principale svantaggio legato allo smart working indicato da circa il 55% dei rispondenti è risultata la
difficoltà a separare in termini di tempi l'attività di lavoro da quella privata. È da notare tuttavia che un
intervistato su quattro ha segnalato di non avere notato alcun svantaggio. Una persona su quattro riportava
come svantaggio la confusione prodotta da familiari e coinquilini, così come avere più compiti legati alla casa
perché il fatto di trascorrere più tempo a casa viene percepito da familiari e genitori come una maggiore
possibilità di svolgere tali occupazioni. È degno di nota il fatto che circa il 12% dei rispondenti ha indicato
come principale svantaggio legato lo smart working la maggiore frequenza di discussioni con partner familiari
o coinquilini. Davvero il distanziamento sociale ha, per contro altare, un’eccessiva vicinanza dovuta al
confinamento nelle mura domestiche che può acuire difficoltà relazionali del singolo individuo, mettere a
rischio relazioni familiari già compromesse, esporre a episodi di violenza intrafamiliare, in particolare sulle
donne e sui soggetti più deboli (anziani, minori e disabili). Al riguardo, Il cambiamento della quotidianità in
41
Moscara M., Mattei G., Galeazzi G.M. (2020). Trauma collettivo ed esperienza di incertezza: un confronto tra il
terremoto del 2012 e la pandemia del 2020 in Italia (submitted)
42
World Health Organization, Coronavirus disease 2019 (COVID-19) Situation Report – 74, 3 aprile 2020,
https://apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/331687/nCoVsitrep03Apr2020-eng.pdf
43
Bortolussi G. (2012) L’economia dei suicidi. Piccoli imprenditori in crisi. Marcianum Press, Venezia (in Italian)
44
Cfr. Mattei G., Pistoresi B., Galeazzi G.M. (2020), La relazione tra credito e comportamento suicidario in Italia, DEMB
Working Paper Series N. 161 http://merlino.unimo.it/campusone/web_dep/wpdemb/0161.pdf
15
atto determina uno stress test notevole sulle relazioni, che da un lato possono avvicinarsi (o riavvicinarsi) e
cimentarsi, dall'altro, specie se già precarie, possono giungere al punto di rottura 45 46.
Per quanto riguarda la produttività, la maggior parte dei rispondenti, al netto del tempo dedicato al lavoro,
riferiva di avere performance che rispecchiano la quantità di lavoro (ad esempio, chi lavora come al solito ha
performance uguali al solito). Tuttavia, una minoranza dei rispondenti (circa l’11%), pur lavorando di meno
ha riferito di riuscire ad avere performance più alte. A questo sottogruppo appartengono lavoratori del
settore dei servizi e liberi professionisti.
Diversi studi negli ultimi anni hanno approfondito il legame che intercorre tra salute e crisi economiche, in
particolare in seguito alla Grande Recessione del 2008-2009. È emerso come l'effetto delle crisi economiche
sulla salute fisica e mentale sia in genere differente. Per quanto riguarda la salute fisica, possiamo assistere
a un miglioramento, rappresentato da una riduzione della mortalità generale, da una riduzione degli incidenti
automobilistici in particolare con esito infausto, e da una riduzione del consumo di alcolici. Al contrario, gli
effetti delle crisi economiche sulla salute mentale sono sempre negativi. A livello europeo molte evidenze
depongono a favore di conseguenze negative sulla salute mentale dovute alla crisi economica originata nel
2008 47. Nel nostro Paese è stato documentato un incremento degli indicatori relativi alla salute fisica e un
decremento degli indicatori relativi alla salute mentale 48 con specifico riguardo all’aumento di disturbi
depressivi, suicidi e tentativi di suicidio, consumo di alcol e nicotina 49.
Le misure implementate in risposta alla epidemia di SARS-CoV-2 hanno avuto come effetto collaterale, ma
inevitabile, l'aver provocato una rapida e grave crisi economica. È stato stimato che nei primi sei mesi del
2020 l'Italia perderà il 10% del PIL, e il 6% su base annua 50. È lecito pertanto ipotizzare che alle conseguenze
sanitarie dovute alla diffusione del virus su scala globale si sommeranno delle conseguenze sociosanitarie
dovute alla crisi economica secondaria alle misure messe in atto. Alla luce dei risultati emersi dall’indagine di
45
Ferruta A. (2020). Coronavirus: una sfinge del nostro tempo. 2020. Informazioni tratte da internet, consultate alla
pagina https://www.cmp-spiweb.it/coronavirus-una-sfinge-del-nostro-tempo/
46
Moscara M., Mattei G., Galeazzi G.M. (2020). Trauma collettivo ed esperienza di incertezza: un confronto tra il
terremoto del 2012 e la pandemia del 2020 in Italia (submitted)
47
Margerison-Zilko C., Goldman-Mellor S., Falconi A., Downing J., Health impacts of the Great Recession: a critical
review, Curr. Epidemiol. Rep. 2016, 3(1), 81–91; Martin-Carrasco M., Evans-Lacko S., Dom G., Christodoulou N.G.,
Samochowiec J., González-Fraile E., Bienkowski P., Gómez-Beneyto M., Dos Santos M.J., Wasserman D., EPA guidance
on mental health and economic crises in Europe. Eur. Arch. Psychiatry Clin. Neurosci. 2016, 266, 89–124; Frasquilho D.,
Gaspar Matos M., Salonna F., Guerreiro D., Storti C. C., Gaspar T., Caldas-de-Almeida J.M., Mental health outcomes in
times of economic recession: a systematic literature review, BMC Public Health 2016, 16, 115.
48
Starace F., Mungai F., Sarti E., Addabbo T., Self-reported unemployment status and recession: an analysis on the Italian
population with and without mental health problems, PLoS One 2017, 12, 7–10.; Odone A., Landriscina T., Amerio A.,
Costa G., The impact of the current economic crisis on mental health in Italy: evidence from two representative national
surveys, Eur. J. Public Health., 2018, 28(3), 490–495. doi:10.1093/eurpub/ckx220.
49
Al riguardo si vedano: De Vogli R., Marmot M., Stuckler D., Excess suicides and attempted suicides in Italy attributable
to the great recession, J. Epidemiol. Community Health 2013. 67(4), 378–379; De Vogli R., Unemployment and suicides
during the recession in Italy, BMJ 2013, 347, f4908; De Vogli R., De Falco R., Mattei G. Excess suicides due to the global
economic crisis in Italy: an update. Epidemiol. Prev. 2019, 43 (2-3); Mattei G., Ferrari, Pingani L., Rigatelli M., Short-term
effects of the 2008 Great Recession on the health of the Italian population: an ecological study, Soc. Psychiatry Psychiatr.
Epidemiol, 2014, 49, 851–858; Mattei G., De Vogli R., Ferrari S., Pingani L., Rigatelli M., Galeazzi G.M., Impact of the
economic crisis on health-related behaviors in Italy, Int J Soc Psychiatry. 2017;63(7):649-656; Mattei G., Pistoresi B., De
Vogli R., Impact of the economic crises on suicide in Italy: the moderating role of active labor market programs, Soc.
Psychiatry Psychiatr. Epidemiol. 2018, 54(2), 201–208; Mattei G., Pistoresi B., Unemployment and suicide in Italy:
evidence of a long-run association mitigated by public unemployment spending, Eur. J. Health Econ. 2019, 20(4), 569577 Epub 2018 Dec 12; ,63, 649–656; Gallus S, Tramacere I, Pacifici R, Zuccaro P, Colombo P, Ghislandi S, La Vecchia C.
Smoking in Italy 2008-2009: a rise in prevalence related to the economic crisis? Prev Med. 2011;52(2):182-183.
50
Centro Studi Confindustria. Le previsioni per l’Italia. Quali condizioni per la tenuta e il rilancio dell’economia? Luiss
open 1 aprile 2020, https://open.luiss.it/files/2020/04/INTRODUZIONE.pdf
16
Texty s.r.l. (2020) è lecito ipotizzare che questa crisi economica avrà conseguenze sulla salute differenti
rispetto a quella che ha fatto seguito alla Grande Recessione e che si è protratta nel nostro paese fino all'inizio
del 2015. Quest’ultima infatti a livello di popolazione ha determinato un peggioramento degli indicatori di
salute mentale ma un miglioramento degli indicatori di salute fisica. Al contrario lo stato di isolamento sociale
forzato, accompagnato da una marcata riduzione dell'attività fisica e all’adozione di comportamenti scorretti
– aspetti che caratterizzano la crisi economica in atto – potrebbero impattare negativamente sia sulla salute
fisica che su quella mentale.
Per quanto riguarda la salute mentale, diversi risultati dello studio citato su un campione di 808 smart
workers suggeriscono la presenza di sintomatologia a carico dell’umore, di tipo ansioso-depressivo,
sottosoglia, tra cui: scarsa cura della propria persona e dell'igiene personale, rapporto problematico con il
cibo, alterazioni a carico del sonno, ansia generalizzata e anticipatoria. Questa sintomatologia può essere
inquadrata in vari modi: può inquadrarsi in una sintomatologia acuta da stress, con prevalente espressione
di ansia, oppure in iniziali forme di depressione reattiva. Queste nelle loro forme apparentemente più
benigne sarebbero riconducibili alla perdita dello status precedente, in termini di vita lavorativa e privata,
configurando sì così come “reazioni”, in senso psicopatologico, e avendo le caratteristiche del lutto 51. Non si
può escludere tuttavia che alcune persone abbiano una predisposizione a sviluppare forme depressive più
gravi ma che fino all'inizio dell'epidemia e in particolare lo sviluppo delle misure di distanziamento sociale
(Fase 1) abbiano potuto mantenere una condizione di sostanziale compenso, tale da evitare la comparsa di
sintomatologia di rilevanza clinica. queste forme, inquadrabili in depressione endoreattive, vanno
attentamente monitorate e riconosciute precocemente, perché a differenza delle reazioni (depressive o
meno) poc’anzi descritte rappresentano una serie di problematiche che ha un elevato potenziale di
persistenza nel tempo e quindi nella vita della persona anche una volta che l'epidemia e le misure contenitive
saranno terminate. Alla luce di ciò, e sulla scorta di quanto avvenuto dopo la Grande Recessione, è possibile
prevedere un aumento del carico di lavoro per i servizi di psichiatria territoriali nei prossimi mesi. E pertanto
importante che i servizi si preparino a fronteggiare questo carico di lavoro, ma anche che siano messi in grado
di fronteggiarlo, stanziando adeguate risorse.
Vogliamo ora presentare i risultati di un’altra indagine che recentemente ha prodotto dati empirici sul tema
dello smart working; essa è stata condotta nel contesto della Pubblica Amministrazione italiana, in ambito
universitario. In questo caso il campione studiato era costituito da studenti del Dipartimento di Economia
dell’Università di Modena Reggio Emilia (Russo et al., 2020). La rilevazione on line è stata effettuata il 21
marzo 2020; sono stati raccolti 175 questionari completi (response rate: 62%). Per le finalità della presente
trattazione è importante notare che quasi il 30% degli studenti intervistati riferiva di studiare e lavorare al
contempo. La maggior parte degli studenti ha indicato di vivere con la famiglia di origine. Il 41% dei
rispondenti riferiva di avere una stanza a completa disposizione per accedere a internet e di convivere con
altre tre persone. Questi dati riguardanti l'accessibilità alle tecnologie e alla qualità delle tecnologie
disponibili sono importanti laddove si intenda indagare lo smart working, sia come fenomeno di
organizzazione lavorativa che relativamente ai suoi impatti in termini di salute. È evidente che la capillare
diffusione di questo metodo di studio o di lavoro è possibile solo a fronte di un'adeguata possibilità di
connettersi alla rete con strumenti adeguati; ciò non è scontato alla luce della diffusione di internet nel nostro
Paese e dell'accesso alla rete per ragioni lavorative o meno. Implementare modalità di studio o lavoro smart
senza affrontare adeguatamente il tema della alfabetizzazione digitale e della qualità e diffusione delle
connessioni rischia di escludere a priori molte persone dal mondo dell'istruzione e dal mondo del lavoro. In
questo senso alle tradizionali categorie di vulnerabili se ne verrebbe ad aggiungere una ulteriore costituita
51
In merito al tema del lutto durante l’epidemia si veda: Il lutto ai tempi del Coronavirus, a cura della Dott.ssa Giorgia
Gollo, https://www.ordpsicologier.it/home.php?Item=webinarregistra&Lang=it
17
dalle persone che non hanno adeguato accesso alle risorse informatiche, e che costituirebbero in questo
modo una nuova classe di poveri, non necessariamente connessa al ceto o al reddito.
Circa il 52% degli studenti ha segnalato difficoltà nello studio. La principale difficoltà riguarderebbe
l’organizzazione dello studio. In particolare il 79% dei rispondenti ha dichiarato di non capire come
organizzare lo studio. Il 64% ha riferito di non avere alcun problema tra quelli riportati nel questionario e il
21% preferiva non esprimersi. A seguire, venivano indicate le seguenti principali difficoltà: ho problemi
economici dovuti all'emergenza COVID-19 (15%), ho problemi dovuti alle condizioni dei famigliari, amici
conviventi o non conviventi (12%), non ho una connessione internet adeguata (12%). È importante notare
che sommando gli studenti che non hanno una connessione internet adeguata con quelli che non hanno un
dispositivo elettronico per studiare in modo adeguato si ottiene una percentuale pari al 19% del campione,
cioè quasi un rispondente su cinque. Questo risultato rafforza ulteriormente quanto già affermato in merito
all’accessibilità alla rete internet e alle tecnologie, condizione necessaria per un adeguato sviluppo dello
smart working nel nostro Paese.
Il fatto che uno studente su due abbia dichiarato difficoltà nell'organizzazione dello studio in un contesto di
smart working o smart studying fa ipotizzare che questa modalità richieda una maggiore autonomia
individuale, cioè una maggiore capacità di organizzare il proprio tempo lavoro in autonomia. È stato suggerito
che lo smart working rappresenta di necessità una modalità operativa incentrata sul risultato più di altre
tipologie lavorative (in questo senso, le necessarie modifiche al performance management, in modo da
incentrarlo maggiormente sui risultati, accomunerebbero smart working e smart studying. Questo richiede
tuttavia elevate capacità di auto-organizzazione volte al raggiungimento di un obiettivo chiaramente definito,
come può essere, ad esempio, un esame universitario.
Tra gli aspetti che mancano maggiormente nel periodo di forzata sospensione della didattica in presenza
sono stati indicati l’interazione con i colleghi e la routine universitaria, ma anche gli stimoli che vengono dalla
lezione.
Le cinque cose più apprezzate dell’impegno dell’Università per far fronte all’emergenza sono risultate in
ordine di frequenza: “L'impegno del personale dell'università nel fornire tutto l'aiuto possibile”, “la possibilità
di mettere in pausa la registrazione per assimilare i concetti con calma”, “La prontezza e l'organizzazione di
cose Straordinarie come questa”, “L'impegno dei docenti nella didattica e nel tenere gli studenti aggiornati”,
“il fatto che anche altri professori si siano messi a registrare”.
Il questionario utilizzato per indagare il campione di studenti universitari conteneva anche risposte aperte,
riguardanti i cambiamenti di vita necessari nell’emergenza COVID-19. L'analisi testuale ha consentito di
individuare due macrogruppi tematici: il futuro e il presente. Nel primo gruppo, quello del presente, si sono
evidenziati due ambiti principali: quello dello studio e del lavoro, da un lato, e quello relazionale e della vita
quotidiana, dall’altro; quest’ultimo ha due gruppi di riferimento: amici e famiglia (inclusi i parenti) Nel
secondo gruppo, quello del futuro, sono emerse considerazioni riguardanti l’incertezza su laurea, esami,
tirocinio/stage, sulle conseguenze e la gestione del proprio tempo e delle scelte.
La terza e ultima indagine che vogliamo ricordare è stata effettuata da Nomisma (2020) 52 su un campione
costituito da 1000 italiani responsabili degli acquisti di età compresa tra 18 e 65 anni. Finalità dell’indagine
era quella di analizzare l’impatto del lockdown sulle vite dei cittadini. A causa di tali misure, nel corso del
mese di marzo 2020 l’abitazione si è trasformata in luogo di lavoro per il 9% degli occupati (che
ricomprendono sia lavoratori pubblici che privati). L’aumento del ricorso al lavoro agile e la possibilità di
svolgere le proprie attività da remoto portato quasi due milioni di italiani a lavorare da casa. Uno dei dati più
52
Nomisma (2020) Osservatorio Lockdown per la ripresa economica: come siamo cambiati e come devono cambiare, di
conseguenza, le aziende italiane. https://www.nomisma.it/osservatorio-lockdown-ripresa-coronavirus/
18
rilevanti di questa indagine riguarda l’apprezzamento del ricorso allo smart working da parte degli italiani: il
56% di quelli che nel mese di marzo 2020 stavano lavorando da casa riferiva di voler proseguire anche al
termine delle misure di lockdown, ma a tempo ridotto (qualche giorno al mese). Per quanto riguarda la salute
psichica, è degno di nota sottolineare che Il 22% degli intervistati ha riportato di esperire quotidianamente
situazioni di stress, ansia o irritabilità. Sono risultati più sereni i Millennials (che presenterebbero
irrequietezza “solo” nel 13% dei casi) rispetto agli appartenenti alla Generazione X (27%) e ai Baby Boomers
(28%) 53. In particolare, per quanto riguarda la salute mentale, il 13% degli intervistati ha riferito di sentirsi di
buon umore, mentre il 43% riferiva “alti e bassi”. Il 52% degli intervistati riportava che la propria condizione
psicologica e mentale è peggiorata, mentre per il 51% la forma fisica è peggiorata. In linea con la ricerca di
Texty s.r.l. (2020) la salute dei propri cari è risultata la principale preoccupazione, riportata dai 41% degli
intervistati, mentre circa la metà, cioè il 22%, si è detta preoccupata per la propria salute.
Anche da questa indagine è emerso che il 77% delle famiglie italiane ha trascorso la Fase 1 in una casa di
proprietà fornita di apparecchiatura tecnologica che facilitano il lavoro in smart working. Questo aspetto è
degno di nota alla luce di quanto segnalato in precedenza in merito all’accessibilità a internet e alle
tecnologie. Per quanto questa percentuale sia alta, dall'altro suggerisce che quasi un italiano su quattro non
dispone di adeguate attrezzature per connettersi alla rete e potere lavorare in modalità smart.
Risulta confermata anche la riduzione del tempo dedicato a sport e allenamento (per il 28% degli intervistati)
mentre aumenta quello dedicato alle pulizie (36%) e alla cucina (35%). Tra le maggiori preoccupazioni per il
futuro è stata indicata l'economia (85% degli intervistati); la sanità pubblica sarebbe invece da ripensare
secondo il 70% degli intervistati.
Varie ragioni legano lo sviluppo di sofferenza psichica allo stato di distanziamento sociale e all’adozione
obbligata dello smart working. Di seguito si tenterà una disamina di esse in un'ottica di psicopatologia
sociale 54.
Una sinossi comparativa dei risultati delle tre indagini considerate nel presente studio è presentata in Tabella
3. Come ben emerso dai dati dell’indagine di Texty s.r.l. (2020), lo smart working tende ad aumentare la confusione dei luoghi (spazi) e degli orari (tempi) di lavoro: le barriere tra vita domestica e vita lavorativa si fanno
sempre più permeabili, con importanti conseguenze sia in termini positivi 55 che negativi 56. Infatti, se, da un
lato, lo smart working potrebbe portare ad un maggior grado di autonomia e indipendenza del lavoratore,
dall’altro, lo rende iper-connesso e potenzialmente raggiungibile in qualsiasi momento, creando nuove forme
di subordinazione, sia sul piano organizzativo e gestionale, sia su quello contrattuale, e, potenzialmente,
incrementando i livelli di stress lavoro-correlato. Questa confusione tra spazi e tempi privati e lavorativi è
una caratteristica del mondo del lavoro contemporaneo che preesiste allo smart working, il quale può
tuttavia accrescerla.
53
I Millennials, chiamati anche Generation Y, sono costituti dalla coorte nata nel periodo che va dal 1981 al 1996; essi
seguono alla Generazione X (costituta dalle coorti nate tra il 1965 e il 1980). I Baby Boomers sono invece costituiti
dalle coorti nate tra il 1946 e il 1964. Serafino J., New Guidelines Redefine Birth Years for Millennials, Gen-X, and 'PostMillennials' Mental Floss, 1 March 2018 https://www.mentalfloss.com/article/533632/new-guidelines-redefine-birthyears-millennials-gen-x-and-post-millennials
54
Come già fatto in: Mattei G., Venturi G., Ferrari S., Galeazzi G. M., Mental health, work and care: the value of
multidisciplinary collaboration in psychiatry and occupational medicine, Journal of Psychopathology, 2018, 24, pp. 230236.
55
Reynolds E., How flexible working can benefit mental health, Magazine US https://www.regus.com/work-us/flexibleworking-benefit-mental-health/
56
La rimozione delle barriere fisiche e temporali che separano la sfera lavorativa da quella della vita private risulterebbe
in un incremento dei livelli di interferenza lavoro-famiglia in entrambe le direzioni: Higgins C., Duxbury L., Julien M., The
relationship between work arrangements and work-family conflict, Work 2014, 48(1):69-81.
19
Tabella 2 – Sinossi riassuntiva dei tre studi analizzati nel presente contributo
Indagine
Campione
Difficoltà a
connettersi a
internet
Texty
s.r.l.
(2020)
808
lavoratori
in smart
working
(7% dei
quali sono
lavoratori
della
Pubblica
Amministra
zione)
(non indagate)
UniMoRe
(Russo et
al., 2020)
175
studenti
del DEMB
Emilia
(studentilavoratori:
30%)
19% del
campione
Principali
preoccupazioni
(prime tre)
1. Salute dei
genitori
2. Salute
della
popolazio
ne
generale
(salute dei
figli per
chi è
genitore/
genitrice)
3. Salute
personale
(in primis
fisica) o
dei propri
figli
(non indagate)
Principali
preoccupazioni
lavorative
Aspetti che
mancano di più del
luogo di lavoro
A.
Liberi
professionisti
(inclusi lavoratori
autonomi e
imprenditori):
problemi
economici (ad
esempio, calo
degli acquisti) e
problemi finanziari
B.
Lavoratori
dipendenti:
nessuna
preoccupazione; a
seguire, perdita
del lavoro,
chiusura
dell'impresa, cassa
integrazione.
(non indagate)
1.
2.
3.
Svantaggi dello
smart working
Produttività
Sintomi a carico
dell’umore
1.
Le
chiacchiere e le
interazioni
fisiche con i
colleghi
2.
Il non
riuscire a
distinguere in
maniera netta il
tempo di lavoro
dal tempo libero
3.
I viaggi di
lavoro, la
regolarità e la
pausa caffè.
1.
Difficolt
à a separare
l'attività di
lavoro da quella
privata (55% dei
rispondenti)
2.
Nessun
o (25% dei
rispondenti)
3.
La
confusione
prodotta da
familiari e
coinquilini,
avere più
compiti legati
alla casa
4.
Maggior
e frequenza di
discussioni con
partner familiari
o coinquilini.
Per lo più le performance
rispecchiano la quantità
di lavoro (chi lavora come
al solito ha performance
uguali al solito).
L’11% del campione
riferisce un aumento
della performance a
fronte di una riduzione
del
tempo-lavoro
(soprattutto lavoratori
del settore dei servizi e
liberi professionisti).
Scarsa cura della
propria persona e
dell'igiene personale,
rapporto
problematico con il
cibo, alterazioni a
carico del sonno,
ansia generalizzata e
anticipatoria
L’interazione
con i colleghi
La routine
universitaria
Gli stimoli che
vengono dalla
lezione in
presenza
1.
Difficolt
à
nell’organizzazi
one dello studio
2.
Nessun
a difficoltà
3.
Proble
mi economici
(non indagate)
(non indagate)
20
Nomisma
(2020)
1000
italiani
responsabil
i degli
acquisti,
età
compresa
tra 18 e 65
anni
23% del
campione
(vive in una
casa che non
ha
apparecchiat
ure
necessaria
per lo smart
working)
1. Salute dei
propri cari
2. Salute
personale
1. Economia (85%
degli
intervistati)
2. La sanità
pubblica
sarebbe invece
da ripensare
secondo il 70%
degli
intervistati
(non indagate)
dovuti
all'emergenza
COVID-19
4.
Proble
mi dovuti alle
condizioni di
famigliari, amici
conviventi o
non conviventi
5.
Mancan
ze di una
connessione
internet
adeguata
Il 56% di quelli
che nel mese di
marzo 2020
stavano
lavorando da
casa riferiva di
voler proseguire
anche al termine
delle misure di
lockdown, ma a
tempo ridotto
(qualche giorno
al mese).
(non indagate)
Quotidiane situazioni
di stress, ansia o
irritabilità (22%).
Buon umore (13%) vs
“Alti e bassi” a carico
dell’umore (43%).
Peggioramento della
condizione
psicologica e
mentale (52%);
peggioramento della
(51%).
Segnalata inoltre
riduzione del tempo
dedicato a sport e
allenamento (28%)
Abbreviazioni: DEMB: Dipartimento di Economia Marco Biagi; UniMoRe: Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia
21
Nel mondo del lavoro contemporaneo, la con-fusione tra spazi e tempi privati e lavorativi si connota sempre
più per avere caratteristiche di eteronomia e ipernomia. Da un lato, abbiamo lavoratori e lavoratrici che si
trovano ad aderire a norme lavorative (nel senso più ampio del termine) fissate da altri, su cui hanno
pochissima possibilità di intervenire (si pensi, in merito, alla crisi del sindacato e della rappresentanza 57), e
che sono tendenzialmente costretti ad accettare in quanto tali, pena la perdita del lavoro. Una condizione di
eteronomia, questa, che può rintracciarsi nei numerosi dibattiti che hanno riguardato, in anni recenti, le
modalità lavorative di società come Ryanair e Amazon. Ma non è tutto; dall’altro lato, infatti, i lavoratori si
confrontano con la necessità di iper-aderire a tali norme eteronomiche, estranee al loro locus of control, che
spesso non condividono ma a cui non possono di fatto opporsi, pena l’esclusione dal mondo del lavoro e, con
esso, dal mondo sociale 58. Il fatto che desincronizzazione, eteronomia e ipernomia caratterizzino il mondo
del lavoro odierno (ben prima dell'avvento dello smart working), in quella che viene oggi definita la quarta
rivoluzione industriale, ovvero la fase più avanzata del Post-fordismo, merita un’ulteriore riflessione, in
materia di psicologia e psicopatologia. A quanti operano nel campo della salute mentale non sfuggirà che
queste sono infatti caratteristiche fondamentali della psicopatologia della depressione. Tradizionalmente,
ipernomia ed eteronomia sono, insieme al rigido perfezionismo e alla tendenza all’ordine, caratteristiche
delle personalità pre-morbosa (e inter-morbosa) delle persone che tendono a sviluppare un disturbo
depressivo, che un tempo si sarebbe definito “endogeno” 59, e che nelle fasi più acute di malattia presentano
una caratteristica desincronizzazione dei vissuti temporali, principalmente, oltre che, in termini più generali,
una desincronizzazione (un distacco, in altri termini) dai ritmi di vita delle altre persone (e dai ritmi biologici,
ad es. il ciclo sonno-veglia); e, cosa ancor più importante, dalla comprensibilità degli stessi. Pur con tutte le
cautele del caso, si vuole qui ipotizzare che la società contemporanea possieda al suo interno degli aspetti
intrinsecamente legati alla psicopatologia della depressione, e che possono agire in qualità di possibili fattori
di rischio ambientali, nel contesto di una cornice di riferimento biopsicosociale (Tabella 2).
Tabella 3 - Caratteristiche del lavoro nel 21° Secolo inquadrabili quali potenziali fattori di rischio per depressione (Mattei et al.,
2018)
Alcune caratteristiche del mondo del lavoro nel XXI Secolo che sono potenziali fattori di rischio per la
depressione
Caratteristiche principali
1) Desincronizzazione
Conseguenze
Con-fusion di spazi (luohi) e orari di
lavoro (tempi); le barriere tra vita
privata e vita lavorativa diventano
permeabili
Telelavoro, smart working, alto livello
di autonomia e indipendenza VS
iperconnessione e rischio di essere
potenzialmente
raggiungibli
in
qualsiasi momento, creando cos’
nuove forme di subordinazione;
rischio di aumento dello stress lavorocorrelato
57
Per quanto riguarda, ad es., il Distretto della Ceramica, si veda: Mattei G., Ferrari S., Giubbarelli G., Pingani L., Urraci
G.M., Rigatelli M, Galeazzi G. M.: Occupational health physicians and the impact of the Great Recession on the health
of workers: a qualitative study. Med Lav. 22 novembre 2015;106(6):412–23.
58
Al riguardo si veda: De Vogli R. Progress or Collapse. The crises of market greed. Routledge: Milton Park Abingdon;
2013.
59
Si veda a riguardo: Stanghellini G., Bertelli M., Raballo A., Typus melancholicus: personality structure and the
characteristics of major unipolar depressive episode, J Affect Disord. luglio 2006;93(1–3):159–67.
22
2) Bisogno di “ordine” Ridotta tolleranza ai conflitti Internalizzazione dei conflitti; il
nelle relazioni
lavorativi, ad esempio tra datore di sindacato è sempre meno tollerato
lavoro e sindacato
nell’ambiente di lavoro
3) Ipernomia
Richiesta di esagerato adattamento Le norme non sono correlate al ‘locus
a norme (esterne)
of control’ del lavoratore, anche se
questi non può criticarle/rifiutarle
4) Eteronomia
Adattamento a norme esterne, Le norme non sono correlate al ‘locus
aumentato del controllo esterno
of control’ del lavoratore, che spesso
non le condivide
Altre caratteristiche
Conseguenze
5) Cambiamento delle Ridotta
coesione
sociale, Il contest sociale è meno in grado di
relazioni nella classe dei indebolimento dei legami sociali
assorbire le crisi individuali
lavoratori
6)
Aumento
della Riduzione del reddito, aumentato Aumentata esclusione sociale
disoccupazione
(in senso di precarietà
particolare giovanile)
7) Virtualizzazone delle Con-fusione di spazi (luoghi) e Aumento paradossale di solitudine e
relazioni favorita dalle tempi (orari di lavoro) of spaces isolamento
nuove tecnologie
(places) and working hours (times);
la vita diventa, complessivamente,
più permeabile
In termini generali, le ricerche dimostrano che, accanto a diversi fattori positivi, lo smart working potrebbe
anche provocare peggioramenti delle condizioni dei dipendenti pubblici: il cosiddetto “diritto alla
disconnessione” rischia di risultare affievolito, in particolare in situazioni di emergenza come quella attuale.
La conseguente impossibilità di disconnetersi completamente dal lavoro, infatti, potrebbe causare situazioni
di stress, burnout e workaholism, con conseguente aumento del rischio di malattie ad esse correlate 60.
Con specifico riferimento ai fattori di rischio per la depressione, inoltre, alcune delle caratteristiche proprie
del lavoro nel ventunesimo secolo sono insite nello smart working, e sono pertanto da tenere in
considerazione con attenzione: si pensi, ad esempio, alla “desincronizzazione temporale”, attraverso la
confusione di spazi e momenti tra vita privata e lavorativa, o alla virtualizzazione delle relazioni incentivata
dalle nuove tecnologie 61.
È importante ricordare che le riflessioni qui presentate relativamente all'impatto dello smart working sulla
salute dei lavoratori sono scaturite dall'analisi di tre indagini che hanno approfondito i cambiamenti di vita
60
Marchioni A., Cappello M., Pillo F., Impatto delle trasformazioni nel mondo del lavoro e del lavoro atipico sull'identità
dei lavoratori: ripercussioni sulla rappresentanza collettiva, implicazioni giuridiche e psicopatologiche, Rivista
sperimentale di Freniatria, N. 2(2019), p. 58.
61
Mattei G., Venturi G., Ferrari S., Galeazzi G. M., Mental health, work and care: the value of multidisciplinary
collaboration in psychiatry and occupational medicine, Journal of Psychopathology, 2018, 24, pp. 230-236.
23
degli italiani in seguito alle misure di lockdown dovute all’epidemia di SARS-CoV-2, tra cui anche il ricorso lo
smart working. Pertanto le opinioni relative a quest'ultimo possono essere influenzate dal particolare
contesto in cui le indagini sono state svolte. Inoltre, dal momento che non è possibile valutare a fondo la
rappresentatività dei campioni, è necessario adottare una particolare cautela prima di estendere i risultati
all’intera popolazione italiana. Sono pertanto necessari ulteriori studi caratterizzati da campioni
rigorosamente rappresentativi e condizioni di vita meno eccezionali per approfondire ulteriormente
l'impatto dello smart working sulla salute.
Con specifico riferimento allo smart working per i dipendenti delle Pubbliche Amministrazioni, il periodo
relativamente breve di osservazione di tale modalità di lavoro da parte del pubblico impiego consente oggi
di trarre conclusioni provvisorie. In particolare, dalle ricerche sopra descritte è possibile trarre alcune
indicazioni.
Innanzitutto, occorre considerare che non tutti i dipendenti possono lavorare in questa modalità: con
specifico riferimento al settore pubblico, infatti, vi sono mansioni che richiedono il rientro in ufficio con
determinate scadenze o turnazioni; in aggiunta, sono facilmente individuabili settori ed attività che
richiedono di lavorare in presenza (si pensi ad esempio alle forze dell’ordine, agli operatori sanitari, ecc.). Vi
possono pertanto essere implicazioni di salute mentale su chi rimane “sul fronte” ed in particolare “da
solo”. 62
Relativamente ai fattori di contesto che contraddistinguono le prestazioni lavorative svolte in modalità agile,
risulta evidente lo stretto collegamento con necessarie esigenze di flessibilità, per consentire, da un lato, lo
svolgimento della prestazione lavorativa in un ambiente “diverso”, e dall’altro, il mantenimento di buone
condizioni di salute mentale per il lavoratore, già sottoposto a stress e con diverse preoccupazioni in questo
periodo. Ciò significa, nel contesto della Pubblica Amministrazione, lavorare ancora di più sui sistemi di
gestione della performance per obiettivi, responsabilizzando il più possibile i lavoratori in remoto; al tempo
stesso, sarà opportuno differenziare gli obiettivi assegnati in base alle caratteristiche del singolo dipendente,
avendo rilevato sopra come non tutti i lavoratori siano in grado di destreggiarsi con efficacia in un contesto
di minore guida e di maggiore flessibilità.
Con riferimento al tema dell’identità del cittadino/lavoratore ed ai necessari “riti” simbolici, si accennava al
possibile impatto negativo per la sospensione di quelli civili e religiosi, ma al tempo stesso di quelli lavorativi.
Il cartellino da timbrare, lo stare in ufficio con i colleghi, il rapportarsi con i cittadini sono esempi di ritualità
che con lo smart working non si possono esprimere allo stesso modo, e probabilmente in futuro, anche con
il rientro in ufficio, saranno da ripensare e da rivedere, almeno per qualche tempo.
Nel particolare contesto nel quale ci troviamo, inoltre, il collegamento tra economia e smart working
presenta un risvolto differente con riferimento alla Pubblica Amministrazione: occorrono infatti servizi
pubblici operativi, in grado di funzionare correttamente al servizio di imprese, cittadini e lavoratori, per
consentire il funzionamento dell’economia in questa fase ancora più delicata; si pensi, ad esempio,
all’erogazione degli incentivi, alla gestione dei pagamenti ai fornitori, alle operazioni doganali. Tutte attività
per le quali il consentire di lavorare anche e soprattutto in remoto permette di garantire il funzionamento
dei servizi, evitando l’aggravarsi della crisi economica, e delle relative conseguenze in termini di salute
mentale.
Infine, un tema centrale risulta essere quello delle nuove tecnologie. Esse possono risultare un fattore
abilitante, un ostacolo qualora manchino o non siano conosciute, o ancora un fattore che contribuisce
all’isolamento indotto dallo smart working. In questo senso, sono apprezzabili le iniziative di alfabetizzazione
e divulgazione digitale che andranno proseguite e rafforzate, così come la grande capacità e di innovazione
62
Cfr. Torales J., O’Higgins M., Castaldelli-Maia J. M., Ventriglio A. (2020). The outbreak of COVID-19 coronavirus and its
impact on global mental health. International Journal of Social Psychiatry. https://doi.org/10.1177/0020764020915212
24
dimostrata da alcune amministrazioni (nelle ricerche si faceva l’esempio degli atenei in grado di trasformare
la didattica online).
3. Conclusioni e spunti di ricerca e di policy
Arrivando a trarre alcune conclusioni, si può rilevare come una importante diffusione dello smart working
anche nella Pubblica Amministrazione in questo momento fosse inevitabile; al tempo stesso,
l’implementazione può avere effetti controversi, in particolare in questa modalità fortemente emergenziale
che impatta su una situazione molto eterogenea tra le diverse amministrazioni e i diversi uffici, considerando
anche che la convivenza con tale situazione probabilmente durerà ancora per un periodo non breve.
Nonostante l’imposizione per legge, risulta importante in ogni caso che l’applicazione dello stesso non si
fermi all’adempimento, al mero rispetto formale della norma che ne vanificherebbe buona parte degli effetti
positivi; del resto, in letteratura vi sono forti sostenitori dell’opportunità, o della necessità, di cambiamento
delle amministrazioni attraverso le crisi 63.
Si può infatti ipotizzare che l'aumentata diffusione del lavoro agile dovuta alle contingenze possa essere un
fattore in grado di favorire una più rapida ripresa del tessuto sociale ed economico duramente provato dal
virus e dalle conseguenti misure restrittive 64, sia con riferimento alla motivazione e all’organizzazione del
pubblico impiego, che con riferimento agli effetti sull’intera comunità di riferimento dell’erogazione
ininterrotta dei servizi pubblici.
Del resto, negli ultimi decenni è avvenuto un profondo cambiamento dell’identità della Pubblica
Amministrazione 65. Si pensi a cosa si intende per Pubblica Amministrazione, ed alle relative trasformazioni
verticali, tra decentramento ed accentramento, ed orizzontali, con l’incerto ampliamento del perimetro del
settore pubblico; ai soggetti coinvolti all’interno della stessa, con una relazione tra politica ed
amministrazione definita ma incerta, ed al conseguente ruolo dei cittadini; alle modalità con le quali tali
soggetti operano, con la riduzione del ruolo autoritativo e il nebuloso confine tra azione e comunicazione.
Tutto questo ha generato ulteriore incertezza nella fissazione, misurazione e valutazione dei risultati del
pubblico; e l’emergenza epidemiologica relativa al COVID-19 rischia di complicare ulteriormente il quadro.
Allora in questo momento specifico di emergenza, ripartire dal concetto di “valore pubblico” 66 può essere
d’aiuto: per valore pubblico si intende quello che è generato dal sistema pubblico verso la cittadinanza ed i
destinatari dei servizi, in maniera similare al valore generato dalle aziende private nei confronti degli azionisti.
Risulta quindi un concetto multidimensionale che ricomprende ciò che ha valore per il pubblico, e ciò che
aggiunge valore alla sfera pubblica. In particolar modo in questo specifico momento di emergenza, la
consapevolezza di proseguire l’erogazione di valore pubblico può contribuire a definire l’identità del sistema
pubblico e al tempo stesso a consentire di valutarne i risultati 67, mantenendo altresì elevati livelli di capitale
sociale, con evidenti effetti positivi per la comunità di riferimento, in questo momento di crisi 68. Non sono
inoltre da escludere altre esternalità positive, quali un miglioramento (seppure temporaneo) della qualità
63
Crozier M., Il fenomeno burocratico, Etas Kompass Ed., Milano, 1969.
Si veda ad esempio: Baldwin R., Weder di Mauro B., Economics in the time of COVID-19. CEPR, London, 2020.
65
Tripi S., Le linee di tendenza dell’identità pubblica. Amministrazione, cittadini e valore pubblico, Rivista Sperimentale
di Freniatria, n. 2/2019, pp. 113-129.
66
Si vedano, tra gli altri: Moore M., Creating Public Value: Strategic Management in Government, Cambridge: Harvard
University Press; 1995; O'Flynn J., From New Public Management to Public Value: Paradigmatic Change and Managerial
Implications, Australian Journal of Public Administration; Vol. 66, n. 3; 2007.
67
Si veda, tra gli altri: Deidda Gagliardo E., Fallimento e rinascita della valutazione delle performance nella prospettiva
del valore pubblico: l’orizzonte della riforma Madia, Economia e società regionale; n. 1/2016; 2016.
68
In questo senso: Economou M, Madianos M, Peppou LE, Souliotis K, Patelakis A, Stefanis C., Cognitive social capital
and mental illness during economic crisis: A nationwide population-based study in Greece, Social Science & Medicine;
Vol. 100; 2014.
64
25
dell’aria dovuto alle misure adottate al contenimento del Coronavirus e alla conseguente riduzione degli
spostamenti 69, o una rinnovata attenzione allo smart working e alla trasformazione digitale. Per fare tutto
questo, tuttavia, nel breve-medio periodo l’amministrazione dovrà passare da una logica prettamente
emergenziale a quella di una ricostruzione economica e sociale 70, che possa continuare ad impiegare lo smart
working come opportunità.
D’altra parte, vi sono importanti implicazioni manageriali e di salute mentale di cui si è detto; le stesse, se
non considerate con attenzione, possono incrinare il processo. In generale, dalle ricerche è emerso che lo
smart working rappresenta una modalità di lavoro apprezzata; tuttavia questa dovrebbe costituire una
opzione disponibile al lavoratore, ossia una scelta del lavoratore, e non una imposizione. Inoltre è importante
che le modalità di smart working siano alternate a modalità di lavoro tradizionale, ove possibile: ciò consente
di mantenere contatti umani reali e non solo virtuali. in questa modalità lo smart working rappresenta una
risorsa utile sia i datori di lavoro che ai lavoratori. Ancor più, rappresenta una modalità di lavoro in grado di
ridurre l'impatto dell'umanità sull’ambiente. Infine, quello che può apparire particolarmente interessante
per datori di lavoro e utenti potrebbe non essere altrettanto per il lavoratore. Da un lato ci aspettiamo una
semplificazione per l'utente/cliente, quindi potenzialmente la migliore qualità del servizio che viene erogato,
dall'altro un maggiore stress lavoro-correlato per il lavoratore. Occorre quindi governare con attenzione le
diverse variabili coinvolte, con particolare riferimento allo specifico contesto del pubblico impiego.
Infine, con riferimento a possibili ipotesi di ricerca, potrebbe risultare di particolare interesse indagare in
maniera maggiormente approfondita il tema, anche con metodi quantitativi, confrontando le situazioni e le
percezioni del pubblico impiego rispetto allo smart working prima, durante e dopo l’emergenza Coronavirus.
Come possibili spunti di policy, in futuro ci si potrà ragionevolmente attendere un aumento degli spazi per il
lavoro agile nella Pubblica Amministrazione, ragionevolmente aumentando il 10% del target “sperimentale”
fissato inizialmente, analizzando però nel dettaglio le funzioni da svolgere; allo stesso tempo, potrebbe
risultare utile rafforzare la consapevolezza in merito alle modalità di misurazione e valutazione delle
prestazioni dei dipendenti pubblici oltre la semplice rilevazione della presenza in servizio (sulla quale si sono
concentrate le narrazioni e le proposte normative degli ultimi anni in materia di Pubblica Amministrazione 71),
e rivedendo al tempo stesso modalità ed integrazione dello smart working con il ciclo della performance.
In questo senso, risulta centrale il performance management, che nello smart working sembra ritrovare una
propria centralità, già in questa particolare situazione emergenziale; si tratta di un tema che potrebbe
ricollegare da un lato ricerca e pratica, e dall’altro migliorare le caratteristiche del lavoro pubblico, nel quale
ne sono ben note le criticità nell’implementazione 72, e privato, nel quale tali sistemi risultano ancora in corso
di diffusione 73.
69
Comunicato stampa Istituto Superiore per la Protezione e la Ricerca Ambientale del 23 marzo 2020,
http://www.isprambiente.gov.it/files2020/area-stampa/comunicati-stampa/comunicatoNO2PianuraPadana.pdf.
70
Torchia L., Dall’amministrazione dell’emergenza all’amministrazione della ricostruzione: responsabilità, controlli e
tempestività, Astrid, 2020.
71
Vecchi G., Progettare il passato? I disegni di riforma amministrativa in Italia negli ultimi decenni: dalle idee di
modernizzazione all’incrementalismo senza strategia, Rivista Italiana di Politiche Pubbliche, n. 3/2019, pp. 383-410;
D’Alterio E., La funzione di controllo e l'equilibrio tra i poteri pubblici: «dove nascono i problemi», Rivista Trimestrale di
diritto pubblico, n. 3, 2019, pp. 681-705.
72
Carapella B. (a cura di), Oltre la casa di vetro: Dal Performance Management alla democrazia del dare conto, Franco
Angeli, 2019.
73
Isfol, IV Indagine sulla qualità del lavoro in Italia, 2015; Fondazione Marco Biagi, Performance management report
2018, https://www.fmb.unimore.it/repository-on-line/.
26
Tabella 4 - Alcune conclusioni
Impatto Smart
working su
•
•
ripresa economica e sociale
valore pubblico
Attenzione a
•
•
implicazioni manageriali
implicazioni di salute mentale
Spunti
•
•
di ricerca: confronti prima/dopo smart working ed emergenza
di policy: target quantitativi e qualitativi lavoro agile, consapevolezza ed
integrazione performance
performance management per collegare ricerca e policy
•
Bibliografia
Baldwin R., Weder di Mauro B., Economics in the time of COVID-19. CEPR, London, 2020
Bortolussi G (2012) L’economia dei suicidi. Piccoli imprenditori in crisi. Marcianum Press, Venezia (in Italian)
Carapella B. (a cura di), Oltre la casa di vetro: Dal Performance Management alla democrazia del dare conto,
Franco Angeli, 2019.
Centro Studi Confindustria. Le previsioni per l’Italia. Quali condizioni per la tenuta e il rilancio
dell’economia? Luiss open 1 aprile 2020 https://open.luiss.it/files/2020/04/INTRODUZIONE.pdf
Commissione Europea, La Relazione nazionale per il 2019 relativa all’Italia dell’Indice di digitalizzazione
dell'economia e della società (DESI)
Crozier M., Il fenomeno burocratico, Etas Kompass Ed., Milano, 1969
Curzi Y, Pistoresi B., Fabbri T., Understanding the stressful implications of remote e-working: Evidence from
Europe, DEMB Working Paper Series, n. 165, 2020
Corte dei Conti, Lo stato di attuazione del “piano per l’utilizzo del telelavoro” nell’ambito delle
amministrazioni statali, Deliberazione 31 maggio 2019, n. 7/2019/G
D’Alterio E., La funzione di controllo e l'equilibrio tra i poteri pubblici: «dove nascono i problemi», Rivista
Trimestrale di diritto pubblico, n. 3, 2019, pp. 681-705.
De Vogli R., Marmot M., Stuckler D., Excess suicides and attempted suicides in Italy attributable to the great
recession, J. Epidemiol. Community Health 2013. 67(4), 378–379. doi:10.1136/ jech-2012-201607
De Vogli R., Unemployment and suicides during the recession in Italy, BMJ 2013, 347, f4908
De Vogli R. Progress or Collapse. The crises of market greed. Routledge: Milton Park Abingdon; 2013.
De Vogli R., De Falco R., Mattei G. Excess suicides due to the global economic crisis in Italy: an update.
Epidemiol. Prev. 2019, 43 (2-3)
Deidda Gagliardo E., Fallimento e rinascita della valutazione delle performance nella prospettiva del Valore
Pubblico: l’orizzonte della Riforma Madia, Economia e società regionale, XXXIV(1) 2016, pp. 37-60
27
Economou M, Madianos M, Peppou LE, Souliotis K, Patelakis A, Stefanis C., Cognitive social capital and mental
illness during economic crisis: A nationwide population-based study in Greece, Social Science & Medicine;
Vol. 100; 2014
Frasquilho D., Gaspar Matos M., Salonna F., Guerreiro D., Storti C. C., Gaspar T., Caldas-de-Almeida J.M.,
Mental health outcomes in times of economic recession: a systematic literature review, BMC Public Health
2016, 16, 115 doi:10.1186/s12889-016-2720-y.
Gallus S, Tramacere I, Pacifici R, Zuccaro P, Colombo P, Ghislandi S, La Vecchia C. Smoking in Italy 2008-2009:
a rise in prevalence related to the economic crisis? Prev Med. 2011;52(2):182-183.
doi:10.1016/j.ypmed.2010.11.016.
Gaglione C., Purificato I., Rymkevich O.P., COVID-19 and Labour Law: Italy, Italian Labour Law e-Journal
Special Issue 1, Vol. 13 (2020).
Gardner H. K., Matviak I., Coronavirus Could Force Teams to Work Remotely, Harvard Business Review, 5
marzo 2020
Goleman D., Essere leader, 2012, BUR, Milano
Herzberg, F., One more time: how do you motivate employees?, Harvard Business Review, 1968, vol. 46, no.
1, pp. 53-62
Jacobson W.S., Telework in government, in Riccucci N. M. (ed.), Public personnel management: current
concerns, future challenges, 6th edition, 2017, Routledge
Kreitner R., Kinicki A., Comportamento organizzativo, 2015, Maggioli, Rimini
Larson B. Z., Vroman S. R., Makarius E.E., A guide to managing your (newly) remote workers, Harvard Business
Review, 18 marzo 2020
Reynolds E., How flexible working can benefit mental health, Magazine US https://www.regus.com/workus/flexible-working-benefit-mental-health/
Higgins C., Duxbury L., Julien M., The relationship between work arrangements and work-family conflict,
Work 2014, 48(1):69-81. doi:10.3233/WOR-141859
Huang Y., Zhao N., Mental health burden for the public affected by the COVID-19 outbreak in China: Who will
be the high-risk group? [published online ahead of print, 2020 Apr 14], Psychol Health Med. 2020;1-12.
doi:10.1080/13548506.2020.1754438
Lai J., Ma S., Wang Y., Cai Z., Hu J., Wei N., Wu J., Du H., Chen T., Li R., Tan H., Kang L., Yao L., Huang M., Wang
H., Wang G., Liu Z., Hu S., Factors Associated With Mental Health Outcomes Among Health Care Workers
Exposed to Coronavirus Disease 2019, JAMA Netw Open 2020, 3(3):e203976. Published 2020 Mar 2.
doi:10.1001/jamanetworkopen.2020.3976
Maher A., El Bedawy R., Core practices for managing virtual employees in public organizations, Journal of
Business and Economics, January 2015, Volume 6, No. 1, pp. 113-120
Maresca A., Il diritto del lavoro ai tempi del COVID-19, federalismi.it, n. 8/2020
Marchioni A., Cappello M., Pillo F., Impatto delle trasformazioni nel mondo del lavoro e del lavoro atipico
sull'identità dei lavoratori: ripercussioni sulla rappresentanza collettiva, implicazioni giuridiche e
psicopatologiche, Rivista sperimentale di Freniatria,. N. 2(2019), p. 47
28
Margerison-Zilko, C., Goldman-Mellor, S., Falconi, A., Downing, J., 2016. Health impacts of the Great
Recession: a critical review. Curr. Epidemiol. Rep. 3(1), 81–91. doi:10.1007/s40471-016-0068-6
Martin-Carrasco, M., Evans-Lacko, S., Dom, G., Christodoulou, N.G., Samochowiec, J., González-Fraile, E.,
Bienkowski, P., Gómez-Beneyto, M., Dos Santos, M.J., Wasserman, D., 2016. EPA guidance on mental health
and economic crises in Europe. Eur. Arch. Psychiatry Clin. Neurosci. 266, 89–124. doi:10.1007/s0040 60160681-x.
Moore M., Creating Public Value: Strategic Management in Government, Cambridge: Harvard University
Press; 1995
Mattei G., Ferrari, Pingani L., Rigatelli M., Short-term effects of the 2008 Great Recession on the health of the
Italian population: an ecological study, Soc. Psychiatry Psychiatr. Epidemiol, 2014, 49, 851–858
Mattei G., Ferrari S., Giubbarelli G., Pingani L., Urraci G.M., Rigatelli M, Galeazzi G. M.: Occupational health
physicians and the impact of the Great Recession on the health of workers: a qualitative study. Med Lav. 22
novembre 2015;106(6):412–23
Mattei G., De Vogli R., Ferrari S., Pingani L., Rigatelli M., Galeazzi G.M., Impact of the economic crisis on
health-related behaviors in Italy, Int J Soc Psychiatry. 2017;63(7):649-656. doi:10.1177/0020764017726097
Mattei G., Venturi G., Ferrari S., Galeazzi G.M., Mental health, work and care: the value of multidisciplinary
collaboration in psychiatry and occupational medicine. J. of Psychopathol 2018, 24:230-6.
Mattei G., Pistoresi B., De Vogli R., Impact of the economic crises on suicide in Italy: the moderating role of
active labor market programs, Soc. Psychiatry Psychiatr. Epidemiol. 2019, 54(2), 201–208.
doi:10.1007/s00127-018-1625-8;
Mattei G., Pistoresi B., Unemployment and suicide in Italy: evidence of a long-run association mitigated by
public unemployment spending, Eur. J. Health Econ. 2019, 20(4), 569-577. doi: 10.1007/s10198-018-1018-7.
Epub 2018 Dec 12; ,63, 649–656
Mattei G., Fashion industry as a source of inspiration for the ‘Mental Health Department 4.0’: an overview,
J. of Psychpathol. 25, 183-189.
Mattei G., Pistoresi B., Galeazzi G.M. (2020), La relazione tra credito e comportamento suicidario in Italia,
DEMB Working Paper Series N. 161.
Moscara M., Mattei G., Galeazzi G.M. (2020). Trauma collettivo ed esperienza di incertezza: un confronto tra
il terremoto del 2012 e la pandemia del 2020 in Italia (submitted)
Mutti A., Occupational Medicine in the time of COVID-19, Med Lav 2020, 111, 2: 83-86 DOI:
10.23749/mdl.v111i2.9546
Neeley T., 15 Questions About Remote Work, Answered, Harvard Business Review, 16 marzo 2020
Nomisma (2020) Osservatorio Lockdown per la ripresa economica: come siamo cambiati e come devono
cambiare, di conseguenza, le aziende italiane. https://www.nomisma.it/osservatorio-lockdown-ripresacoronavirus/
O'Flynn J., From New Public Management to Public Value: Paradigmatic Change and Managerial Implications,
Australian Journal of Public Administration; Vol. 66, n. 3; 2007
Odone A., Landriscina T., Amerio A., Costa G., The impact of the current economic crisis on mental health in
Italy: evidence from two representative national surveys, Eur. J. Public Health., 2018, 28(3), 490–495.
doi:10.1093/eurpub/ckx220.
29
Osservatori Digital Innovation Politecnico di Milano, Osservatorio Smart Working 2019,
https://www.osservatori.net/it_it/osservatori/comunicati-stampa/crescita-smart-working-engagementitalia-2019
Pattaro A.F., Tripi S., (Re) building a smart city. The role of local ICT-based services in emergency response
and recovery. The case of earthquakes in Emilia-Romagna region, in: PSG I Inf. Commun. Technol. PUBLIC
Adm., Edinburgh, 2013, pp. 1–17
Perry, J.L., Engbers, T.A. and Jun, S.Y., Back to the Future? Performance-Related Pay, Empirical Research, and
the Perils of Persistence. Public Administration Review, 2009, 69: 39-5
Ritz A., Brewer G.A., Neumann O., Public Service Motivation: A Systematic Literature Review and Outlook,
Public Administration Review, vol. 76, n. 3, 2016, pp. 414-426
Russo M., Colombini S., Pavone P., Alboni F., Sartori L., Piscitelli G., Di Santo E. CAPPaper n. 169 | marzo 2020.
Dipartimento di Economia Marco Biagi (2020). Gli studenti EIDI al tempo del coronavirus. Risultati della
rilevazione online del 21 marzo 2020.
Serafino J., New Guidelines Redefine Birth Years for Millennials, Gen-X, and 'Post-Millennials' Mental Floss, 1
March 2018 https://www.mentalfloss.com/article/533632/new-guidelines-redefine-birth-years-millennialsgen-x-and-post-millennials
Stanghellini G., Bertelli M., Raballo A., Typus melancholicus: personality structure and the characteristics of
major unipolar depressive episode, J Affect Disord. luglio 2006;93(1–3):159–67.
Starace F., Mungai F., Sarti E., Addabbo T., Self-reported unemployment status and recession: an analysis on
the Italian population with and without mental health problems, PLoS One 2017, 12, 7–10.
Texty s.r.l. – get value from text (2020) “Smart(er) work or Hard(er) work per i knowledge workers?”
https://github.com/FilippoChiarello/smart_working_results/blob/master/report_questionario.pdf?fbclid=I
wAR3teTsZ8bRyElc9nM9pXrwyJieoSBTGzBVnTyRD4DUXqdNzSixaKlzAUpQ
Torales, J., O’Higgins, M., Castaldelli-Maia, J. M., & Ventriglio, A. (2020). The outbreak of COVID-19
coronavirus
and its impact on global mental health. Int. J. Soc. Psychiatry.
https://doi.org/10.1177/0020764020915212
Torchia L., Dall’amministrazione dell’emergenza all’amministrazione della ricostruzione: responsabilità,
controlli e tempestività, Astrid, 2020.
Torre T., Smart working: soluzione ad ogni emergenza? Prospettive oltre l’emergenza, Impresa Progetto
Electronic Journal of Management, n. 1, 2020
Tripi S., Le linee di tendenza dell’identità pubblica. Amministrazione, cittadini e valore pubblico, Rivista
sperimentale di freniatria, n. 2/2019, pp. 113-129
Valotti G., Barbieri M., Bellè N., Cantarelli P., Progetto di Ricerca “La Public Service Motivation nella PA
Centrale”, Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione (ora Scuola Nazionale dell’Amministrazione),
2010
Van der Meulen N., Does remote working really work?, RSM Discovery, n. 29, 2017, pp. 20-22
Vecchi G., Progettare il passato? I disegni di riforma amministrativa in Italia negli ultimi decenni: dalle idee di
modernizzazione all’incrementalismo senza strategia, Rivista Italiana di Politiche Pubbliche, n. 3/2019, pp.
383-410
30
Xiang YT, Yang Y, Li W, et al., Timely mental health care for the 2019 novel coronavirus outbreak is urgently
needed, Lancet Psychiatry, doi:10.1016/S2215-0366(20)30046-8
World
Health
Organization,
Coronavirus
disease
(COVID-19)
outbreak
https://experience.arcgis.com/ex perience/685d0ace521648f8a5beeeee1b9125cd 14
webpage
World Health Organization, Pneumonia of Unknown Cause – China. https://www.who.int/csr/don/05january-2020-pneumonia-ofunkown-cause-china/en/;
World Health Organization, Statement Regarding Cluster of Pneumonia Cases in Wuhan, China. https://
www.who.int/china/news/detail/09-01-2020-who-statement-regarding-cluster-of-pneumonia-cases-inwuhan-china;
31
GIORGIO MATTEI
Stefano Tripi